一段时间以后，由于管理层的不断抱怨，加上最初五家合资公司的出色的业绩表现也让达能感到满意，于是达能亚太当时的负责人、合资公司的副董事长伊盛盟在1996年11月25日写信给宗庆后，提出了一个新的工作方式，即达能只在董事会层面发挥作用，而让以宗庆后为代表的管理层放手经营。
随着合资公司的发展和不断取得出色的市场业绩，达能的一直希望能够取代宗庆后实施合资公司的管理控制，屡屡劝说其退休、考虑接班人问题，以至于不胜其烦的宗庆后不得不给达能的总裁法兰克·里布写信进行抱怨。由于中方强硬的坚持意见，达能接手合资公司的计划一直未果。
达能显然不愿意看到娃哈哈在宗庆后管理下的快速发展，更不愿意看到达能收购的企业在与娃哈哈的竞争中步步退缩，因为这不符合其通过资本垄断市场的战略意图。达能斥巨资收购乐百氏，一方面是因为娃哈哈品牌毕竟不是达能的，达能对娃哈哈只是基于合资而享有收益。
达能寄希望于缩减对娃哈哈的投资，通过资本运作直接收购乐百氏、汇源这类已经占据相当市场份额的成熟企业，只要能够维持住原有的市场份额，即可获得可观的利润，并且风险也相对较小，从而最终达到多元化品牌控制竞争，实现市场垄断的目的。另一方面，投资娃哈哈的新产品、新项目，则必然要冒更大的投资风险。资本玩家的特点显然决定了达能并不是一家致力于产业开发和拓展的公司，例如，2004年，当宗庆后就某一项目征求达能方面意见时，伊盛盟在一封给宗庆后的信函中就明确表示“我们(达能)经不起产品的失败(风险)”。这实际在很大程度上反映了达能的投资取向。因此，对于娃哈哈提出的众多投资建议，达能往往不是直接予以拒绝，就是推诿了之。面对中方管理层提出的合资公司产能缺口问题，达能不愿冒任何投资风险增加投入，而是要求娃哈哈以寻找代加工厂来解决，并放手让娃哈哈通过自身途径设立非合资公司来解决合资公司的产能问题，对于新产品开发，也是让娃哈哈自己承担全部风险，而达能则可以坐收其成。
达能对新投资项目决策的推诿和优柔寡断，严重制约了娃哈哈的发展。宗庆后曾在2003年11月16日写信给达能全球总裁里布，表达了对达能这种不愿投资只想坐享其成心态的强烈不满：
“但是我们发现与达能的合作已经发生了一些问题，作为我们公司需要发展，而且为了对付日益激烈的竞争更需要发展壮大，否则就没有竞争力，作为达能既都想参与又都迟迟没有明确态度(在此我要郑重说明的是我们并非一定要达能投资，资金、技术、人才我们都没有问题，纯粹是为了友谊)，速度似乎变慢了，我们提议了几个新项目，如方便面项目，一直在等达能的回音是否参与投资，但现在快年底了，一些优惠政策将会到期，因此我们希望在年底前实施这个项目，但一直没有达能方的消息。”
