恐怕达能没有想到，从第一个官司开始，截至2009年2月，达娃双方的比分竟然为0∶21，娃哈哈无一败绩，完胜达能。即使达能最看重的瑞典仲裁之争，其也处于十分不利的境地，看来，达娃之争的最后结果，很可能是以0∶22收场
十年蜜月
1996年，娃哈哈与法国食品巨头达能集团、香港百富勤公司三方共同出资成立5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的纯净水、八宝粥等产品。
根据当时的协议，达能与百富勤在新加坡设立的金加公司持有合资公司51％的股权，娃哈哈则持有合资公司其余49％的股权。但1997年，亚洲金融风暴爆发，百富勤将其在金加公司的股权转卖给了达能，通过此项并购，达能一举成为合资公司的第一大股东，并获得控股地位。
与此同时，达能提出，将“娃哈哈”商标权转让给合资公司，但此举遭到了国家商标局的拒绝。不过，达能并没有因为国家商标局的拒绝在当时提出行政复议，而是私下与娃哈哈改签了两份商标使用合同。并约定其中一份简式合同“仅仅供商标局备案之用”，而另一份详式许可合同则基本上就是原来转让协议的翻版，双方实际按照详式合同来执行，这两个合同后来被称为“阴阳合同”。
此后10年，达能与娃哈哈陆陆续续成立了39家合资公司。虽然双方内部矛盾常有，但这些合资公司总体上维持着正常的运营。尽管娃哈哈处于二股东的地位，但由于宗庆后经营出色，娃哈哈合资公司业务增长迅速，达能从中获得了极好的回报，因此对宗庆后的表现相当满意，宗庆后在娃哈哈合资公司的地位也没有任何动摇。
裂痕初现
然而，达娃的合资暗暗地埋下了隐患，合资之初，娃哈哈把最好的资产装进了合资公司。但是，几家资产未能被达能看好的公司被划在了合资公司之外，这就是最初的娃哈哈非合资公司。
随着合资的深入进行，宗庆后与达能之间还是产生了一些不愉快。
在上世纪90年代后期，娃哈哈产品极为畅销，供不应求，为了获得更大的市场份额，宗庆后希望快速进行规模扩张和跨地区建厂。就在此时矛盾产生了，在进行投资建厂和跨区域经营上，达能与娃哈哈有许多意见相左。这在其董事会纪录中，有比较清楚的记载。如为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，宗庆后希望能够参与到西部大开发之中去，但达能顾虑这些地区的消费能力和投资风险，对这些投资并不情愿。
与此同时，达能与娃哈哈还产生了另一个矛盾，达能在2000年收购了当时娃哈哈最大的竞争对手广东乐百氏，导致乐百氏与娃哈哈的竞争进一步加剧。而另一方面，由于达能身为大股东，却不能直接插手合资公司的日常管理，达能因此愈发不愿扩大对娃哈哈的投资，而是频频要求娃哈哈“找代加工厂”来弥补产能。这无疑刺激了宗庆后，扩大了达娃之间的矛盾。宗庆后开始认识到，达能收购竞争对手，又不愿意按计划扩大产能，同时要求娃哈哈寻找代加工企业，而市场上能满足娃哈哈需求的代加工厂又找不到，为此宗庆后和中方决策班子商量，由职工集资持股，成立新公司，进行产能扩张，娃哈哈非合资公司开始如雨后春笋般壮大。
有关数据显示，这些达能当初“不愿意”投资的非合资公司，取得了达能未曾想到的收益，至2006年，娃哈哈非合资公司的总资产已达56亿元，当年利润高达10．4亿元。
这些非合资公司的产品全部是经娃哈哈合资销售公司销售，按照宗庆后的说法，他这样做的目的很明确：娃哈哈为了履行合约、壮大“娃哈哈”品牌，通过非合资公司来代加工，不仅占据了“娃哈哈”的市场，同时也分摊了合资公司的销售费用、降低了整体运营成本，达能从中也获得了巨大的经济利益。
惊雷乍起
达能显然不擅长在中国经营企业，短短几年，乐百氏已经从娃哈哈最大的竞争对手，跌落到亏损不断的局面。而另一方面，娃哈哈非合资系列企业的美好盈利前景让达能看到了“新希望”，于是达能想到了一个“两全其美”的解决办法——把非合资公司纳入到合资系列中来。一则可以立即获得这些企业的巨额利润，二则达能在乐百氏的巨额亏损，也可以通过收购娃哈哈非合资公司来得到弥补。
在2006年下半年，达能突然以娃哈哈集团“私自发展非合资公司与合资公司竞争”、并“违反了双方的合同”为由，要求娃哈哈以净资产40亿元的价格，把这些非合资公司51％的股份转让给达能。
