为此，银麦内部推行了“快速壮腰”，提高管理水平。
1．提高区域经理的工作要求：一个合格的区域经理，不仅要会“打仗”，更要会“带兵”，否则就会出现“一将无能，累死千军”的惨剧。分支机构作为企业营销管理的支点，能否拥有一批业务主管，是银麦精耕战略落地的保障。
2．及时推出内部学习运动：各个区域均产生内部培训师，内部培训师自选擅长课题，交总部审阅，围绕渠道精耕系统推进和市场操作手法进行巡回宣讲（辅以课时奖励），使管理方法不断得以总结、丰富、复制。
3．同时跟进各分支机构主管的竞聘淘汰机制：面对营销队伍的急剧膨胀，银麦啤酒的营销队伍引入了激烈的竞选机制，在“能者上、平者让、庸者下”的鲶鱼效应之下，促使现有管理干部拼命学习、贴近市场，营销团队激情四射的局面逐步成型。
从市场表现来看，这支在银麦号称“子弟兵”的队伍，尽管几乎清一色来自沂蒙山区的农村；但是反过来看，由于他们在职业上没有后路可走，在战斗中的拼命精神却明显优于职业化队伍。
攻防兼备，区域为王
银麦面对的不仅仅是急剧膨胀的营销队伍，更要面对习惯于粗放式经营的渠道队伍。
银麦啤酒在完成“快速壮腰”的行动中，还迅速将渠道商纳入进来，成功地把自己的嫡系部队（营销团队）与地方部队（渠道成员）紧密结合在一起，形成了自有的“大行销”团队。
举例来说，在基地市场中，银麦啤酒把渠道管理的重点锁定在渠道的内部管理中，把自己的根据地市场打造成铁桶一般：
1．银麦分支机构把经销商利润核算到每个下属，包括经销商业务人员、司机、车辆等，并辅助经销商对下属人员考核管理；
2．当经销商内部考核成熟后，银麦把管理考核动作延伸到分销渠道，并扩大到各个分销网点，深度帮扶渠道，不仅能保证渠道秩序、把渠道力量放大到极致，更能借助渠道将竞品快速封杀出局。
“把对手赶出货架，就能把对手赶出市场”的终端管理理念，让竞品始终无法落地生根。而银麦啤酒根据地市场的坚实稳固，使得市场粮饷、各种资源有了供应基地。
