与啤酒业、纺织业相同处境的，还有中国很多的行业，可以这样讲，绝大部分的中国行业，都处于“三大（规模大、成本压力大、产能过大）”、“三低（低端、低价、低利润）”的境地，如此的结构性矛盾和增长方式粗放问题异常突出。
这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式。。。。。。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。。。。。。推进产业结构优化升级。”
在国家经济战略的指导下，各行各业也有必要按照国家总体经济战略，来调整自己的战略走向。笔者以为，从“先大后强”向“先强后大”转型，是啤酒企业必须要转变的一种增长方式。
郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：
青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。
可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。
2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。
首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元
其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。
诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。
