弓箭战略
正因为内外形势逼人，光明才把扩张的步伐迈得分外大。王佳芬很清楚，只有自己足够强大，才能免于被并购的命运，“不是去并购，就是被并购。”光明制定了“跻身世界乳业十强”的战略规划，王佳芬给这个目标的时间是“10－15年”。不知是否巧合，这个时间与达能品牌到期的时间基本一致。
而在行动上，光明也毫不含糊。据悉，2002年，光明又控股了“至少3家企业”，湖南派派，天津梦得和江西英雄。它们都是在当地数一数二的乳品企业。
对湖南派派，上海光明是以1500万元现金取得其60％的股权。天津梦得和江西英雄的收购价格则尚不知情，对记者的询问，光明答以“在公告中会集中披露”。
不过，从其收购行动和生产基地布局中，可以清晰看出其“弓箭战略”。光明如今在全国已经有18个生产基地，它们分布在北起黑龙江、南到广东的这个形似弯弓的东部地区，以及沿长江一线形成的“利箭”之势。光明乳业战略发展总监陈延武形象地称之为“弓箭布局”。
“这个弓箭地区，是中国人口集中、经济发展水平较高的区域，尤其是环渤海湾一带，华东地区和华南地区，人均GDP在全国最高。”陈延武说，“开矿要找富矿，我们目前就在这里相对集中兵力。”
陈笑称，“目前我们已经有了一张弓、半支箭。”引入达能参股后，光明乳业随即悄然进入了上海达能和广州达能，并利用广州达能的生产厂贴牌加工，利用达能的市场网络销售光明产品。
对比以前王佳芬对达能“托管”时期的借力行动，完购达能后的借力有了新的策略。
但有业内专家指出，伴随着并购，整合问题也接踵而来。其中，品牌的整合尤为突出。
派派、梦得、英雄虽在全国市场不甚知名，但在当地，却有相当的知名度。更不要说达能在全球的声誉。丢弃任何一个品牌，都可惜。
但它们与光明的产品线基本一致，如果同时用这些品牌，就无法发挥一个统一大品牌在广告投入或认知上的优势，而且难以避免的是，“自己跟自己打架”。
因为刚刚并购，光明目前还在使用派派、梦得、英雄的品牌。陈延武认为，“消费者的喜好是多样化的，这是多品牌的存在基础。”
对于达能品牌，陈延武表示，“明天，光明和广州达能的市场总监会一起商讨2个品牌的市场定位问题。”他还明确表示，“达能在酸奶上已经很有优势，我们不会放弃这个优势。”
可想而知，对品牌的处理，无疑会影响光明目前的“弓箭战略”以及远期的“全球乳业十强”目标的实现。(记者 李艳霞)
