２００２年元旦前后，中国的饮料业发生了两起让人关注的事件：被称做“入世后并购第一大案”的沸沸扬扬的健力宝转让事件，被何伯权称为“入世后第一课”的乐百氏“四龙一凤”辞职风波。
风云突变，民族饮料业困扰重重
不可否认，在外资饮料企业未完全进入中国市场之前，民族饮料业的发展还算稳定，虽然这种相对的稳定带有强烈的计划色彩。１９９９年，中国饮料工业协会曾评出“中国饮料工业十强”，其中健力宝的销售额在“十强”中名列首位。
时隔三年，２００２年，中国饮料业中民族品牌与国际品牌间短暂的平衡终于被健力宝转让事件打破了。如今，除承德露露的近况还算不错以外，各路民族饮料大军都困扰重重：旭日集团的下属公司为４００万元欠款与深圳比邦公司闹得满城风雨，同椰树和怡宝一样，旭日集团的衰落已是不争的事实；乐百氏、健力宝、梅林正广和、娃哈哈、汇源和益力都已与其他企业进行了合资或进行了股权转让。
如今饮料业的四大品种中，碳酸饮料无疑已是“两乐”的天下，民族饮料业的旗帜健力宝，用李经纬的话说是，这两年一直在原地踏步；水饮料的龙头娃哈哈和乐百氏都与达能进行了合资，而在合资后的乐百氏中，达能占有绝对的控股权；在茶饮料方面，昔日的“中国茶饮料大王旭日”，已落后于台资企业统一和拥有“康师傅”品牌的顶益；虽然在果汁饮料上，民族品牌还占有一定的优势，但果汁饮料高级别的竞争才拉开序幕，如全球最大的桔汁商——美国的施格兰才开始落脚中国。
中国的饮料业其实“变天”了，中国的饮料市场已成为跨国公司较力的舞台。
通路不畅谁之过？
虽然饮料业的技术含量极低，但在经营上却是大有文章。
“可口可乐之父”伍德鲁夫说：“我们的可口可乐中９９．９７％是糖和水，如果不靠广告，谁还会喝它。”
饮料业对广告的依赖程度由此可见一斑，但健力宝似乎并没有清楚地认识到这一点。与创造了众多经典广告的可口可乐相比，健力宝的广告一直停留在“要想身体好，请喝健力宝”的品牌宣传和出了个新产品的简单诉求的水平上。
同“两乐”配合电视和报纸广告、各种形式的宣传海报及促销活动的立体化推广相比，健力宝的宣传也显得极为单薄。
广告问题还只是冰山一角，健力宝存在更多的病症。
比如，统一的制胜法宝之一就是在市场上有５个统一的产品时，统一的手头还会有５个，随时应付市场出现的各种变化。
与之相比较，健力宝也不乏新产品，健力宝是全国最早做水产品的，也是较早开发茶饮料的，并且也开发出了目前国外比较流行的果味水饮料。但在与跨国公司产品的花样繁多、口味多变及推出的速度来比，健力宝还是有不少差距的。更重要的一点是，健力宝的大部分产品，都摆在了陈列室里，市场上很少看到健力宝的产品。
健力宝成长初期，依赖的是传统通路，即遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统。在早期的各种订货会上，健力宝都会签下上亿元的合同。
成也萧何，败也萧何。近几年来，中国商业的通路格局大变。面对各种市场变化，李经纬承认，班子里观念上有认识落差，没能把握好这个转折，没能拿出相应的市场应对战略。
从营销体系上看，不论统一、康师傅还是可口可乐，都力求建立能自由掌控的分销体系。康师傅在１９９９年前就着手改造分销体系，到现在，除了一级和二级经销商外，康师傅自己掌握的末端就达２２０万个。
而健力宝同一般的国有企业一样，实行代销制，由代理商把产品分销给各零售商，但大多数产品在代理商的仓库里就停滞不前了，消费者根本无缘见到健力宝的产品。
随着市场的变化，销售渠道的建设已是越做越细了。在深圳和广州，百事可乐和可口可乐的争夺，就已经到了让一间小小的杂货铺在其门面挂上某某百事可乐店或某某可口可乐店的招牌的程度。
竞争的加剧，使市场竞争的战火燃到了一线的柜台。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以ＰＯＰ广告的张贴等各种形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品、摆放次序、堆头形状等。
健力宝则对产品在零售店的销售漠不关心，民族企业在经营管理上的粗放式经营，使他们忽略了销售终端的巨大能量。
在健力宝的李经纬时代后期，反应过来的李经纬也曾动过建立现代营销体系的念头，痛下决心执行“百车千人万家店”的宏伟计划，参与终端大战。但限于构建和维护终端的庞大开支，断了资金链的健力宝已心有余而力不足。事实上，失去终端支持的健力宝，在投入了巨额广告费用之后，收效寥寥。
在健力宝力所能及的时候，尽管在商场和零售店中看不到健力宝的产品，但在各大城市中，人们还是能够看到包括大幅的路牌广告在内的健力宝的广告——做广告的钱是撒了，但东西却没卖出去。
不能找到深层次的广告诉求点，缺乏在行业内独一无二的特色产品，再加之营销通路的狭窄和拥挤，健力宝败落，只是时间问题。（作者: 冯春水）
