链接：【案例4】
Q企业，创业成功后，面临业务扩张问题。在确定新业务时，Q企业首先想到的是进军更大的胃药市场。产品开发出来之后，交给原来的市场体系来销售，做了5年，销量都没有起来。失败的最大原因在于，Q企业在做外用药时将主要的销售资源配置在外科医生身上，通过外科医生的处方和建议促进患者购买，在构建企业与顾客的关系借用了医生的信誉和患者对医生的信任，然而，这种信誉和信任并没有转移给企业。当Q企业推出胃药时，原来的医生关系却利用不上，需要重新建立与内科医生的关系，而现有的销售队伍与外科医生之间已经相互依赖，寄希望现有销售队伍销售新产品时，势必需要调整现有利益关系，强大的阻力和风险最终阻碍了新业务的成功。从案例中不难看出，以市场为基础建立起来的战略核心必须能够复制到新业务上，而且新业务的制胜要素同样体现在战略核心上。
统一于技术的归核化
“中间型企业”还可以把战略核心统一到技术上，依赖积累起来的技术能力，在新的行业和市场上寻找适用场合，开拓新业务。这里说的技术不仅包括产品开发技术，还包括工程制造技术和有效率的管理方式等技能。
稻盛和夫创办的世界500强企业京都陶瓷便是这类企业的成功范例。
链接：【案例5】
京瓷以生产电视机显像管用的绝缘陶瓷部件起家，随着电视机的普及，企业也获得了长足的发展。一次，稻盛和夫去奔驰参观，他经过深入了解发现，奔驰高速车床刀片都使用了陶片，传统的超硬合金刀片在提高切削速度之后，产生的热量会损伤刀片，磨损严重，与此相反，陶瓷刀片耐热而不易磨损，因此，稻盛和夫认为，“在大规模生产的年代，陶瓷切削工具肯定能够得到普及”。于是，京瓷很快开发出了车床用陶瓷刀具，并取得成功。
同样，在了解到医疗领域“原有以金属或塑料为主要成分的人工骨骼容易引起化学与排斥反应”之后，京瓷迅速研制出适合人体的生物陶瓷，开辟了一个全新市场。
在以技术为核心拓展新业务时，“中间型企业”首先要明确：自己掌握了哪些技术。有些“中间型企业”将“学习能力”定义为自己的核心技术，这是不正确的。在信息时代，“学习能力”是企业生存的基本能力。“核心技术”则是企业有别于其他企业的核心竞争力。
核心技术是企业在某些方面已经具备的关键技能和特长，表明企业“擅长解决哪类问题”，“中间型企业”确定的核心技术应当明确而具体，而不能笼统地定义成大而化之的学科。一家通信设备企业就用“电力电子技术”来形容自己核心技术，其实，被现代工业广泛采用的技术，无不源于“电力电子技术和化学技术”，如果把核心技术理解得过为宽泛，业务的分散在所难免；更严重的是，企业很有可能进入并不擅长的领域，饱尝失败之苦。
在新业务中企业的核心技术应当是关键制胜因素，而不是仅仅起到辅助或锦上添花的作用。GE在扩张过程中就很清楚这一点，自发明家爱迪生创立GE之日起，就赋予其“对前沿技术把握能力”，因此GE在选择业务时最关注的是“前沿技术是否在业务成败中起关键作用”。20世纪80年代，GE发现电视机行业已经成为一个为时尚引导的行业，趁着电视机业务赢利状况正好，将之卖了个好价钱，而购买了当时不被看好但“很有技术含量”的医疗造影设备业务，如今，医疗设备已经成为GE最赚钱的业务。
权衡当下业务与未来业务
企业的每项业务、每个产品都要经历培育、成长、成熟、衰退的4个阶段，企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前，成功培育出新业务。“中间型企业”需要合理规划业务组合，保持赢利业务、增长业务和培育期业务之间的平衡。
1.赢利业务指为企业带来利润和现金流的业务。这类业务往往是“中间型企业”赖以起家的业务，企业在此类业务上积累了丰厚的经验和知识，获得了一定的市场地位、稳定的市场份额和忠诚的顾客群，此类业务的风险在于“规模封顶”。经历了多年的发展，市场容量和竞争格局已经相对稳定，企业进一步突破比较难，一旦竞争对手或替代者的市场创新和技术创新颠覆了利基市场的存在，会对此类业务形成直接威胁。
2.增长业务指企业对关键技术和产品形态的探索已经完成、商业模式已经确立、销售正处于高速放量的业务，此类业务在收入上增长很快，赢利能力渐显。风险在于由于规模扩张的速度较快，现金流经常入不敷出，稍有不慎资金链就会断裂。
3.培育期业务指市场需求初见端倪，但公司在产品、商业模式、规模经济等方面并不成熟。在培育期，企业需要加强业务根基。
对“中间型企业”而言，保持上述3类业务之间的平衡十分必要。如果只保留赢利业务而忽略后两类业务，就会陷入“小富即安”的陷阱，丧失进一步发展的机会，甚至危及企业的生存；如果后两类业务过大，超越了赢利业务的“供血能力”，企业的经营就会陷入困境。
避免错失新业务良机
许多“中间型企业”在新业务方面左右摇摆，错失战略机遇。在赢利业务衰退之前，“中间型企业”就应当未雨绸缪，考虑新业务。否则，企业就会在未来的竞争中处于劣势。
一家通信设备企业经历了10余年的高速增长，期间公司虽然也培育了几个新业务，但并未给予足够的重视，渐渐，通信服务市场增长放缓，运营商开始通过压缩成本来维持赢利水平，在通信设备的采购上越来越苛刻，要求设备供应商广告价格每年至少降低15%。这家通信设备企业的赢利水平开始大大降低，而此时几个新业务都还在培育期，不仅难以承担赢利的责任，还需要赢利业务的进一步“献血”，这家企业经营因此变得异常困难。
避开过度增长的陷阱
新业务培育过多或规模增长过快以致超过赢利业务的“供血能力”，同样会威胁“中间型企业”的生存。本文开篇案例中陈老板企业的困境在很大程度上就是因为陈老板为企业安排了太多待发育的新业务，这些新业务对“输血”的要求大大超过了赢利业务的“供血能力”，以至于不得不减少每个新业务口粮，大大减慢了新业务的发育速度，等到赢利业务开始衰退时，这些新业务依然“面黄肌瘦”，难当大任，而为了缓解经营上的压力，陈老板不得不对新业务提出较高要求，导致高管们抱怨他“急于求成”。
在这方面，曾经风光一时的五谷道场的失败，同样值得我们反思。
链接：【案例6】
中旺集团赖以起家的是以“三太子”为主打品牌的低端方便面业务，而正是这一赢利业务支持着中旺集团的利润和现金流，2005年中旺集团“高举高打”的方式推出五谷道场非油炸方便面的时候，“三太子”方便面的销售收入大约为十几亿元。应当说，中旺集团的战略布局有着很强的杀伤力，“三太子”已经在低端市场上站稳脚跟，另一品牌“一碗香”主打中端市场，重磅推出的“五谷道场”主攻高端市场。与现有居于统治地位的油炸方便面相比，五谷道场倡导的“非油炸，更健康”的口号显然更符合高端需求的潮流，自2005年年底上市之后，仅用4个月时间就在全国范围内销售，不到两年时间，便在北京、吉林、江西、四川、广东建了5个生产基地。
不过，由于技术上准备不足，五谷道场的非油炸方便面在口感上一时难以超越油炸方便面。因此，其销量提升对广告较为倚重。
依赖“每天在央视砸100万元，总额1.7亿元的广告”强力拉动，五谷道场虽然一时间实现了热销。但这种“只计成功，不计成本”的巨额投入显然远远超过了企业的承受能力，当“员工欠薪”和“拖欠供应商”等问题无法掩盖时，企业的资金链很快断裂，五谷道场的“非油炸”神话也宣告破灭.
