当企业渡过创业阶段，事业理论的重要性就凸显出来。
比如，对“中间型企业”来说，明确“事业理论”并为企业成员所知晓和理解就变得尤为重要了。
首先，“中间型企业”在规模上远远超过了创业之初，企业大部分资源分散在各级管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导者一人做出，管理者进行了大量的授权工作。这时，一位中层管理人员甚至普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效，如果没有明确的事业理论作指导，决策的统一性必然大打折扣。
其次，随着企业规模的扩大，管理的复杂程度大大提高，单个企业成员逐渐被固定在专业领域，难以获得全面信息进而洞察企业全貌，但这些企业成员会依据自己掌握的内外部环境信息做出假设，并基于此判断和决策。这时，如果个体的假设系统不能统一于企业领导人的事业理论，对企业领导人的决策意图把握势必会出现偏差，甚至失之毫厘，谬以千里。
再次，“中间型企业”拥有的资源和对环境应变能力今非昔比，战略自由度大大增加。这时，企业领导人在调整“事业理论”时，如果仍然沿用创业时期的习惯，不对“事业理论”进行外化和谋求更大范围内的共识，会造成领导人新的“事业理论”业已形成，而企业成员的理解还停留在原有的“事业理论”上，从而造成“战略意志”不统一，战略与执行脱节的局面。
事实上，每一类型的企业在构建“事业理论”时，都必须在评估外部生存环境和自身的内外部资源状态的基础上，制定合理的战略目标和明晰的战略路径。不同类型的企业资源条件不同，也必然需要不同的事业理论。对“中间型企业”来说，不仅需要在企业成员之间形成对“事业理论”的共识，更需要制定与企业规模、发展阶段、资源条件相一致的“事业理论”。构建什么样的“事业理论”，重构“事业理论”时遵守什么样的原则是“中间型企业”必须弄清楚的命题。
编者按：缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析（EVA）、基准法、再造等都是十分有用的管理工具，它们告诉人们 “如何做”。 然而，今天的经理们越来越频繁面对的问题却是“做什么”，特别是那些已经取得长期成功的大公司，问题都是极其相似的：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。在绝大多数情况下，人们做了正确的但是无效的工作，问题的关键在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经与现实渐行渐远。正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题做出规定。这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等。这些假设指出公司为什么能够赚钱，我们称之为公司的“事业理论”。每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。
在明确事业理论之前，中间型企业需要回答以下问题：企业的战略思想是什么？企业的目标是做大做强还是做小做精？企业战略选择与政策体系是否一致性？企业怎样权衡机会和风险？如何规避风险？什么样的业务组合是最可持续的？
多元化与专业化之间的抉择
可以说，做大做强或做小做精是“中间型企业”的战略原点。这两者之间的抉择体现了“中间型企业”战略的基本指导思想，“中间型企业”几乎所有关乎战略的决策都以此为基础。
对于选择做大做强的企业而言，市场份额和规模扩张显然更为重要，为此，企业必须以最优势资源的能力极限为边界进行扩张，以规模和市场地位来整合其他短缺的资源；对于选择做小做精的“中间型企业”来说，利润和净现金流则是策略的核心，只要有足够的利润和现金储备，这些企业总能及时捕捉转瞬即逝的市场机会。
再如，企业应当制定怎样的人力资源战略？建立怎样的组织架构？大企业是以高度专业化的分工为基础的，需要更多专才，而小企业管理幅度小，则更需要“通才”，多样化技能是其人力资源管理的基点。在规模扩张过程中，企业既要应对从外部引入大量专业化人才给企业原有的文化和秩序带来的冲击，又要克服创业期形成的固有人才结构和伦理次序对组织扩张造成的障碍，扩张的过程充满风险，选择做小做精的企业则相对平稳，几乎可以沿用创业期形成的组织和用人逻辑。
“中间型企业”的管理层很难主动在做大做强和做小做精之间做出理性选择。对于“中间型企业”的管理人员来说，大企业强大的抗风险能力，做事的从容不迫及其对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑，同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使“中间型企业”管理层容易做出做大做强的战略选择。而做小做精的路径通常是企业在做大做强之路上遇到挫折后被迫选择的路径。在此，我们不妨看看Q企业情况：
链接：【案例1】
Q企业创立于20世纪80年代晚期，这家公司在治疗疼痛的外用贴剂药市场上获得成功，市场份额达到了30％～40%。2000年左右，Q企业开始提出“做大做强”的战略，先后进入胃药市场、保健品市场和药浴市场，但由于种种原因都没有成功，数千万投资打了水漂，主营业务创造的利润和现金流几乎被消耗殆尽。2003年，Q企业放弃了“做大做强”的战略，确立了“做精外用贴剂业务，有控制地进入成药市场，寻求在区域上的突破”的新战略。7年过去了，Q企业的收入规模依然维持在3亿～4亿元之间，但由于对市场的精耕细作以及内部管理精细化，企业的赢利水平始终维持在25%左右。2009年，企业在创业板上市，备受青睐，市值一直维持在百亿以上。
这不是说“中间型企业”选择做小做精的道路就一定比选择做大做强风险小，做小做精的企业最大风险在于利基市场的丧失。利基市场的基础是存在需求明确的细分市场，而相邻市场上的大企业因为成本关系难以进入，但利基市场不是一成不变的，其他企业在技术、市场、经营方式等方面的创新随时可能威胁利基市场。
20世纪20年代以前，汽车产业还处于手工制造时代，众多小企业并存于汽车市场，福特在这期间发明了大规模生产方式，将汽车制造成本降低到极限，在通用、大众等汽车公司逐步掌握了大规模制造技术之后，众多小型汽车制造企业失去了生存机会。但另一些中小型汽车企业如玛莎拉蒂等汽车公司却找到了利基市场，即汽车定制化需求市场，坚持手工制造，为客户量身定制个性化的汽车，这一市场是大规模制造汽车巨头难以满足的，这些中小型汽车公司也因此能够生存下来，并能维持相当不错的利润水平。然而近年，丰田在大规模生产方式基础上进行创新，发明了柔性化的生产方式，开始以低廉的价格提供定制化的汽车，当年欧洲这些选择做小做精的汽车企业再次受到生存威胁。
