链接1：“中间型企业”自画像
有这样一类企业：它们已经完成“以活下来为目标”的创业阶段，完成了一定的资本积累，比创业阶段的企业拥有更多的资源和战略自由空间，进入“以持续成长、永续经营为目标”的二次创业阶段。
“中间型企业”的优势在于：相对小企业来讲，“中间型企业”已经拥有一定的品牌知名度和相对稳定的利基市场；与行业寡头相比，“中间型企业”拥有更多的市场机会，更具成长性。
“中间型企业”的劣势在于：既缺乏寡头企业强大的市场控制能力和资源调动能力，也丧失了小企业进退自如的柔性和快速反应能力，在行业发生变局时，最容易受到冲击。
在战略上：这类企业曾经筚路蓝缕，依靠机会和拼搏精神，从众多企业中脱颖而出。但是，“中间型企业”的进一步发展却面临新的问题：赖以生存的利基市场遭遇威胁，看似唾手可得的机会总是无法转化为企业的现实业绩，新产品屡推屡败。
组织架构上：“中间型企业”已经具备大企业的雏形，内部分工进一步深化，且围绕分工设立了职能部门，在很多方面表现出相当高的专业水准，但这些专业职能部门还难以发挥应有的专业能力，陷入了“接近小企业的收入规模，接近大企业费用水平”的尴尬境地。
企业文化和价值观：创业期间的成功经验在企业内部仍然发挥着深刻的影响，老板和公司的创业故事言犹在耳。但与此同时，新的营销环境和管理情境又对原有的管理经验和规则提出了新的挑战。对“中间型企业”而言，扩张要求与成功路径依赖之间表现得格格不入，这大大影响企业执行能力和协同效率。
人力资源：企业在从小到大的演进过程中，更深更广的组织化过程必然不断对人力资源提出更高要求。“中间型企业”在人力资源的需求方面表现为“结构和数量上的双重饥渴”，人才内部供给不足，专业化人才的补充和不合适人才退出带来的双重摩擦极大影响着企业人力资源的活力、稳定性和持续性，由此也导致了“中间型企业”在人力资源战略上的困境。
与供应链上利益主体间的关系：“中间型企业”由小到大的成长过程中，也伴随着供应链上相关利益主体共同成长过程。“中间型企业”与相关利益主体形成了相互依赖的合作与交易结构，这种稳定的结构一方面支撑着企业在利基市场的竞争优势。另一方面，供应链结构的“板结化”也制约着企业进一步的发展。
对“中间型企业”进行上述全景式扫描之后，我们不难发现，陈老板遇到的问题就是典型的“中间型企业”问题。那么，如何才能解决这一难题 呢？其实，管理巨匠德鲁克早就对此问题进行了思考，并提出了事业理论。它正是解决“中间型问题”的不二法门。
事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧将影响到战略意志的统一，外在表现为“执行力衰减”。
德鲁克曾指出：统一事业理论对企业至关重要：企业如果不能以统一的事业理论为基础，就必然造成资源的分散，就不能合理地确定和修订管理人员应当承担的责任；如果不能与事业理论的要求相比较，就无法确定是否进行某项决策。企业领导人需要在分析企业的生存环境和内外部资源的基础上，明确企业的事业理论，对企业的战略和业务做出明确的定义，让员工知晓和理解。
尽管统一事业理论非常重要，然而在创业阶段，这种重要性在一定程度上被掩盖了，原因在于：
首先，在创业阶段，企业在规模上都不大，企业管理者往往包办了销售、生产、研发、采购等企业关键价值环节的决策权利。由于员工数量不多，其管理幅度并不是很大。通常只有老板是决策者，其他人都是执行者，因此，老板外化事业理论的必要性并不突出。
其次，企业在创业阶段，创业成员对企业的重要活动参与程度通常都很高，创业成员很容易理解老板的决策意图，经过短时期的磨合，创业成员们总是能够领会老板的“事业理论”。
再次，在创业初期，企业资源有限，事业理论也相对简单，基本可以概括为“活下去就是硬道理，逮着老虎吃老虎，捉着兔子吃兔子”，决策往往都是在“要么活着，要么死去”残酷环境下做出的，很容易为创业成员所接受和理解。
