“中间型企业”选择做大做强还是做小做精作为战略的原点是基于价值判断的决策，决策时需要评估企业能否承受选择之后引发的一系列后果。比如，对于“中间型企业”的股东来说，选择做大做强很可能意味着股权的稀释甚至控制权的丧失。“中间型企业”在进行规模扩张时，通常需要以超越常态的速度增长以响应迅速放量的市场，此时单纯依靠自身的滚动积累很难满足规模扩张的资金需求，往往需要进行战略性融资，而急剧扩张带来的现金流风险会削弱企业与资本谈判的能力，从而引发更严重的后果。
对“中间型企业”的员工来说，选择做大做强可能还意味着资金短缺带来报酬结构的改变。当年，华为进入“天地无限，大有可为”的通信设备市场，虽然前景不错，却要面对西门子、朗讯这样的跨国公司，与这些巨头们相比，华为在技术、人才、资金等方面都处于弱势，为了弥补技术劣势，华为决定广聚人才，制定了明显高于同行的工资标准。然而，由于资金短缺，华为承诺给员工的高薪并没有全部兑现，而是“一半现金，一半白条”，这些白条后来变成了华为的股份。所有这些，都不是基于可量化的事实判断，而是基于价值观的选择，考验的是企业管理层持续坚持价值原则的意志和决心。
企业一旦做出了“做大做强”或“做小做精”的战略选择，便要以此为基础建立企业决策规则和政策体系。“中间型企业”最容易犯的错误就是业务与政策体系缺乏一致性：不少企业选择了做大做强的战略，但在制定业务政策时走的却是做小做精的路子，导致“驴头不对马嘴”。
归核化战略：实现战略与资源聚焦
企业在创业期间，不仅缺乏资源，还缺少机会，很少有选择的空间，为了活下去，往往只能坚持一个原则，“只要能赚钱，遇到什么干什么”。一旦渡过艰难的创业初期，“中间型企业”拥有的资源量就会大大增加，选择也会更多。对于创始人来说，这些投资机会诱惑与风险并存。于是，老板把公司的高管召集起来讨论，高管们大量的时间和精力被用在甄别这些“找上门的机会”上，殊不知，高管们的时间和精力是企业无法替代的资源，过多地纠缠于机会选择之中，不仅无助于企业的未来，甚至会威胁当前业务的运营。
相当多的“中间型企业”都难以抵御诱惑，以将资源分散到很多领域。几年前，一家南方企业这样描述公司战略“以新型农林业为基础、以房地产业为龙头、全面进入旅游酒店业、大力拓展生物医药业务、积极开拓高新技术产业”，被业界戏称为“企业界的国资委”，这个被地方政府强力扶植的企业，虽然获得了大量的资源和政策支持，但经过20年的发展，依然是个“小企业的集合”。
制约“中间型企业”扩张的最大劣势依然是资源的有限和能力的不足，明确企业核心，约束企业边界对“中间型企业”来说至关重要。Q企业在多元化受挫之后，就明确界定了自身的业务边界，将企业定义为“立志于传承藏医药智慧，做藏医药产业代言人”，从而把企业高管从大量机会的诱惑中解脱出来，集中精力提高核心业务的经营质量，取得了明显领先于竞争同行的业绩。
归核化战略
一提到“回归核心”，很多“中间型企业”的管理人员会联想到一个由来已久的话题：多元化与专业化究竟孰优孰劣？从实践中看，有的企业坚持多元化取得了成功，另一些企业坚持专业化取得了成功。多元化的反对者无法解决“现有市场规模有限，中间型企业何以发展”的问题，专业化的反对者也无法给出“多元化企业力量分散，怎样抵御专业化公司的进攻”应对策略。
事实上，企业无论是选择多元化还是专业化，关键在于有无明确的战略核心。在于企业各业务之间、各功能模块之间能否围绕战略核心进行有效协同，在于当企业在核心上集中配置资源时能否促进不同业务之间，不同功能模块之间形成“1+1>2”的效果，能否大大降低企业整体资源配置成本。
丰田旗下有5家子公司位列世界500强，有十几家子公司位列专业市场的前三名，要想在这样的规模下继续保持企业有序发展，丰田关于企业战略核心的定义必须立足于更高层面，在产业布局层面确立核心。丰田的各个业务在这一层面的“核心”上有极强的协同价值：一旦在新能源开发技术上形成突破，丰田的所有业务将从中获益，既避免了重复投资带来的成本增加，又能做到“集中资源办大事”。与丰田相比，国内一家汽车企业在多元化的过程中，却因为在多元化过程中，各业务既不存在技术相关性，也不存在市场相关性。最终导致各业务不聚焦，有限的资源过度分散。
链接：【案例2】
一家年销售额为30亿美元的“中间型”汽车企业，将核心业务定义为“整合全球资源造世界车”，业务范围涵盖轿车、卡车、客车、乘用车、底盘及零部件，每项业务均没有形成规模优势，不仅无法形成有效协同和叠加效应，相互之间还经常发生冲突，抢夺资源。比如“底盘业务和卡车业务之间的冲突”，客车底盘业务的特点是“定制化生产”，每一订单都需要严格按照整车厂“变化的交付周期和结构参数”定制生产，卡车业务的特点是“大规模生产”，批量生产以降低成本是竞争的关键。然而，由于规模所限，两个业务均无力单独建立一条完整生产线，共用生产线的结果是个性化的订单不断打乱规模化的秩序，批量化生产经常延误个性化订单的交付，两项业务互搏，既无法实现卡车业务要求的低成本，也难以满足底盘业务要求的快速响应。
相比下丰田尽管业务跨度很大，但其业务并没有偏离核心，从而始终保持强大竞争力。
“中间型企业”在确定战略核心时，通常有两种选择，要么统一于市场，要么统一于技术。
统一于市场的归核化
统一于市场是指围绕目标顾客的特定需求搭建业务。国内企业方太正是依靠相关多元化，在中高端厨电市场上保持着领先优势。
链接：【案例3】：
方太正是以市场为核心，取得了成功。方太最早生产销售燃气灶点火枪，在这一单品上具备了很强的实力，被誉为“世界点火枪大王”。1996年，方太向抽油烟机业务转型成功后，又陆续推出灶具、消毒柜、集成厨房等系列厨卫产品。随后，方太又进一步推出整体厨房服务、嵌入式厨电产品，几乎每一款产品都受到顾客青睐，牢牢奠定了企业在中高端厨电市场上的领先地位。即便是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2008年，方太仍然逆风飞扬，保持着15%的销售增长率。
支持企业战略核心的市场必须是顾客认定的市场，符合一般顾客的认知习惯，不仅要聚焦于特定的目标顾客群，还要聚焦于目标顾客认为相关联的需求。方太的管理层显然对此建立了正确的认知。当方太管理层意识到：消费者将电磁炉理解为“小家电而不是厨电”、饮水机主要应用于办公室和客厅的时候，果断地放弃了这两项业务。
以市场为基础的战略核心必须建立在企业与顾客的关系上，而不是渠道或其他环节上，维系企业与顾客关系的，是在满足顾客需求的过程中形成的信誉与信任。下面，让我们继续看Q企业的案例。
