不过,无论如何,危机让乳品企业格外重视对奶源的控制。虽然此前也有“得奶源者得天下”的说法,但各企业均未落实到行动上。因为投建奶源基地,购买牧场、建设厂房牛舍、购买机器设备及奶牛等均需大量资源,“投资额非常巨大,一家企业的力量很难完成。”朱卫华说。
由于在营销环节与奶源环节上的投资回报率截然不同,所以乳品企业更重视前者而忽视后者。上半年,蒙牛用于销售和经销的费用为22.88亿元,占同期销售收入137.02亿元的16.7%,其中用于广告宣传的费用为12.61亿元,占比9.2%。伊利上半年用于销售的费用为25.88亿元,占同期收入为115亿元的22.48%。
而2007年,蒙牛固定资产总额为50.43亿元,在建工程只有3.13亿元;2006年该数据分别为41.60亿元、3.48亿元。伊利2007年固定资产为44.07亿元,在建工程为4.72亿元;2006年该数据分别为34.53亿元、3.22亿元。显然,这两家企业资源严重向营销倾斜,而在奶源建设上投入不足。
在这种情况下,乳品企业多依靠向奶农购奶以实现奶源供给,即“公司+农户”模式。这种模式优势明显:其一,企业无需购买和持有奶牛,使其资产较“轻”;其二,无需承担奶牛饲养风险,也无需投入额外人力。
不过,由于乳品企业与奶农属协议收购关系,当奶源供应充足时,企业尚能对奶源有效控制,而当奶源供给紧张时,奶农将待价而沽,企业原有收购体系被打破,奶源不稳定性加剧。
因此,该模式下,乳品企业如何加强与奶农联系,增进对上游奶源的控制力就成为相互竞争的关键。一家知名乳品企业人士告诉本刊:“奶源抢夺战不具持续性,反复几个回合之后,奶农多半会成熟理性,选择遵守协议。”他透露,在2007年奶源争夺最为激烈的时候,与其公司签署协议的农户的违约率很低,“多次博弈后,达到了稳定状态”。
除了“公司+农户”模式外,乳品企业还发展出了“公司+牧场小区+农户”、“公司+规范化牧场园区”等模式。与“公司+农户”相比,这些模式下奶牛放牧或饲养场所相对固定,可以相对降低企业管理成本,且使得原有农户违约风险下降,有其优势。不过,由于养殖场所往往对农户收费,且养殖习惯等问题存在分歧,很多农户并不愿在牧场内养殖奶牛。
试行的模式还有“公司+合作社+农户”。在这个模式中,农户以各自的资源作为资产入股合作社,比如有农户以场地入股,有农户以奶牛入股。作为股东,农户并不亲自饲养自家奶牛,而是由合作社雇专人饲养,可以实现规模化效应,另外在采购饲料、卫生防疫等方面也能实现规模化带来的成本优势。
伊利和蒙牛是这种模式的探索者。一份伊利提供的资料显示,伊利已累计投入15亿元建设奶源基地,建成标准奶站4000个,集约化养殖牧场700多个,拥有大型牧场园区28座,日收奶量8000多吨,可控奶牛超过200万头。伊利通过给奶农提供前期贷款,与其他方面合资办牧场,并向奶农提供饲养技术、防疫技术等加强对奶源的控制力。同时,蒙牛也在马鞍山、济宁等地投资10多亿元兴建了一些国际化牧场和奶牛养殖基地。
与主打“控制牌”不同,一些乳品企业更倾向自建奶源,三元股份(600429,股吧)(600429)即是代表。三元对外宣称,其原料奶自给率达80%;在2008年半年报中,三元列举了其“生物资产”的估值:成乳牛账面价值为208.11万元、青年牛为90.11万元、育成牛为76.32万元、犊牛为8.64万元。
