20世纪最后几年，南京金福润食品有限公司势如破竹般一下兼并了18家国有企业，从而掀起了一场国有企业并购“赢利”风暴，18家国有企业个个起死回生、销售额大幅度增长，仅2001年，南京金福润食品有限公司销售额达4．5亿元，相当于原罐头厂销售5000万元的最高历史纪录的9倍。内江厂销售额达2亿元，阜阳厂达4亿元，东海厂达4．5亿元……从南京到四川内江，到安徽阜阳，到江苏东海，到河北邯郸，到辽宁开原，到黑龙江哈尔滨……雨润集团演绎了建国以来中国私营企业并购国有企业恢宏的历史进程，专家们在翻阅南京雨润集团撰写的并购历史画卷时，发出了同样的感慨：“雨润并吞特色管理法成就了雨润”。
蛇是怎样吞象的
1996年，雨润经过三年市场磨合期，已经稳稳掌握中国低温食品加工市场的主动权。产值销售突破亿元，生产的低温食品系列深受市场欢迎，工厂为此24小时满负荷运转，但产品仍处于供不应求状态，扩大生产成了当务之急。扩建厂房，一是远水不解近渴，跟不上生产需要，二是民企要想拿到土地批文也决非易事。为解燃眉之急，祝义才租下南京罐头厂一间闲置厂房，并就地招聘了罐头厂的部分下岗职工应付市场急需。
南京罐头食品厂原是一个老牌国有企业，曾是南京市名列前茅的出口创汇大户。1990年以后，这个全国十大罐头厂之一的老牌企业一下子就傻了眼，连续停产5年，负债7000多万元，资不抵债，起死回生无望，1442名员工没着落。
在这种情况下，雨润根据自己的需要，在南京市政府部门支持和协助下，决定兼并破产后的南京罐头食品厂，将该厂改名为南京金福润食品有限公司。
“并吞”的技巧
然而，雨润的兼并并非顺利。收购小组刚走进厂区，听到的是一声声口号：“个体户滚回去！”“我们不欢迎资本家！”“我们才是工厂的主人！”随后，兼并就没有平静过。“金福润”遭遇了5次封门事件，厂里电话线多次被破坏，甚至夹着子弹头的恐吓信寄到了祝义才的手中，职工隔三差五去市政府静坐，一些离休干部联名写信上告中央……
危难之时，祝义才开始运用“并吞”管理手腕，对其进行了整顿、调节。一方面祝义才根据其特点完善了企业的各个规章制度，从一开始就用现代企业制度来重新整合原国有企业，按照《劳动法》，签订了全员劳动合同，并全员参加了养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等。由于雨润对企业进行了“礼”治，掌握了企业外在的管理要素；另一方面对企业员工实行“仁”治。为此，祝义才承诺对企业负责，对员工负责，1442名职工（包括600多名离退休人员）一个不少地接收，且保证职工工资高于南京国企职工平均水平，对原罐头厂拖欠的工资和医疗费经核实后分批下发。随后，他签字报销了拖欠已久的20个重病职工74万元医疗费，又相继筹集1.2亿元投入厂区的改造。祝义才的“仁”治感染了原罐头厂的职工，这使员工和祝义才战到了同一线上。
1997年7月，金福润全面投产，当年5个月销售额就达到9600万元，赢利500多万元，超过了南京罐头厂年销售额7000多万元的历史记录。借此，雨润“并吞”管理显现出巨大的魅力。
“并吞”的方向
南罐厂并购成功以后，雨润的“并吞”管理内涵得到丰富和完善，祝义才借此成功经验利用资本并购席卷华夏，相继在江苏连云港、安徽阜阳、四川内江、河北邯郸、辽宁开原，乃至首都北京等城市，成功收购了17家国有大中型企业，盘活闲置国有资产10亿多元。“并吞”管理使雨润扩张战略显得更为神奇，雨润收购的这么多国企，无论其多么破烂不堪，“并吞”管理法都能一一化腐朽为神奇，当年实现赢利。
世纪交替之时，雨润集团的“并吞”管理法内涵得到进一步延伸，资本并购和人才并购同步进行。目前在雨润集团里有20多名“县团级”国有企业原厂长兼党委书记，他们的才智得到充分的利用。
雨润总裁助理夏重银，原是安徽当涂肉联厂厂长兼党委书记，他曾经在国有企业当过20多年主要领导人，是肉食品行业的专家。祝义才了解到他是位正直、干练的老厂长，便一心想把他“挖过来”，两次登门拜访。老夏来到雨润后便参加对江苏东海肉联厂、四川内江肉联厂、安徽阜阳肉联厂等兼并谈判、接管，并先后担任重组后这几个公司的总经理，主持生产、经营等全面工作，均使这几个厂起死回生，经济效益大幅上升。
新世纪，理论的“并吞”管理法不断提升，一改过去仅着眼于基本劳动层次的管理，更看重于企业文化的较高层次的管理，祝义才建设性地提出了“诚信勤敏、谦学艰毅”、“创新则生，守旧则亡”创业理念，成功的开展了“职业生涯规划”和“建立后备人才库”项目工作。对所培养员工不断地追踪、考察，引导其一步一步实现自己的目标，从而培养了一大批现代化企业建设的可用人才，为雨润可持续发展夯实了牢固的管理基础。
案例分析：资产兼并法则
“并吞”管理法是由针对并购的国有企业而采取的一种有效的管理法。“并吞”的含义是广义的，它具有兼并、整顿、融合、裂变的思想内涵。“并吞”管理法是承袭中华两千多年的文化特色的一种管理方法，它继承孔子的“礼”、“仁”、“义”的管理思想。这几年全国各地的政府领导人，为国企改革来雨润与祝义才商洽合作，为国企“突围”寻求收购重组兼并良方。祝义才开出的良方是什么？就是“并吞”管理。
现在很流行“蛇吞象”的说法，但蛇吞象必须要有技巧，否则就消化不了。用历史的眼光看，与工厂结下深情厚谊的朴素的工人们，面对脱胎换骨的变革，心理难以承受是可以理解的，所以国企被兼并要得道其法。南京雨润集团在吞并国有企业时有它的绝招－－“并吞”管理法，一方面对老国有企业的管理体制和制度进行彻底的变革，以礼“治形成了具有时代特色企业制度，另一方面通过“仁”治对员工的内心世界进行了改造，统一了认识，调动了员工积极性。
（许强）
