从一个差点全军覆灭的西式快餐品牌，起死回生并发展到如今国内西式快餐老三与连锁餐饮６强企业，德克士走过了一条鲜为人知的成长之路。按照顶新高层的说法，如今的德克士已不再是当年急躁冒进、盲目叫板麦当劳、肯德基的餐饮新手，而是一个以更灵活的特许加盟、差异化的营销以及低成本的运作智斗麦、肯的老将。
差异化的营销模式
与麦当劳、肯德基等洋快餐严格执行的“千店一面”、“完全相同”相比较，德克士在进入城市与商圈选择、产品口味选择、各店促销方式等方面比前者更具有个性化特色。
在进入城市选择上，德克士从一线大城市陆续撤出后，只选择那些非农业人口在１５万人以上、居民年平均收入在４５００元以上的地级市和那些非农业人口１０万人以上、年人均收入在６０００元以上的县级市进入，这就与麦当劳、肯德基开始只选择一线大城市进入形成了明显的对比。
这种差异化的进入方式随着德克士影响力的日益增大，使过去对德克士不屑一顾的的肯德基、麦当劳如今也不得不打起全副精神来应对。目前，基本上德克士入驻的二三级城市，肯德基也不会放过，随后不久，麦当劳也极有可能杀到。这种跟进现象在内蒙古通辽即为典型的例子。
虽然都是炸鸡，但德克士在口味选择上也非常注意与麦当劳、肯德基形成区别。由于德克士炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。在德克士开发的一系列食品中，东方口味、传统美食得到充分的尊重和发挥，玉米浓汤、米汉堡、鲜肉芙蓉堡、咖喱鸡饭等被重新包装。最近，德克士又将陆续推出照烧鸡肉饭、红烩牛肉饭等饭类产品。
德克士的另一个竞争优势，是更具灵活性和特色的单店和区域促销。与麦当劳、肯德基自上而下的全国或区域性促销体系不同，德克士采取了更具优势的自下而上与自上而下相结合的促销策略。每个加盟店都可以根据自己的实际情况随时讨论新的促销措施，晚上经过该店营运经理和分公司经理或协理讨论通过的方案，第二天就可以实施。而麦当劳要搞促销的话，一个签呈就要在内部走半年时间。
正是依靠这种贴近市场、贴近消费者需求的灵活而快捷的促销方式，德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引越来越多的回头客。同时，店长负责制和总部管理层巡回督导制的实施，又避免了加盟者因可能脱离市场节奏而作出无效的促销决定，因为战斗在第一线的店长，对于加盟者的提议也拥有否决权。
方式灵活的特许加盟
顶新国际集团餐饮连锁事业部协理邓仁荣将德克士目前的业绩归功于其５年前开始的“以乡村包围城市、以特许加盟经营为主、直接经营为辅”的企业战略。
据了解，德克士炸鸡最初起源于美国南部的得克萨斯州，１９９４年进入中国，第一家店开在成都。在最初的一二年内，德克士知名度很一般。１９９６年，进入中国内地市场刚４年的台湾顶新国际集团开始扩大其在中国内地的投资领域。当年５月１日，顶新全面收购德克士，从西式快餐进入餐饮连锁业，而德克士也因此成为顶新旗下继“康师傅”后在中国内地的第二个品牌。
截至目前，德克士已开业２６０多家餐厅，另有约３０家餐厅处于筹备阶段。在“２００２年中国连锁百强”中，德克士以６．９７亿元的销售额位居第７０位、连锁餐饮企业百强第５位，并稳居西式快餐第３位。这也是德克士连续三年进入连锁餐饮前６强之列。前不久，德克士获得了中国连锁经营协会２００２年度中国“十大优秀特许品牌”的称号。
顶新国际集团餐饮连锁事业部协理邓仁荣将德克士目前的业绩归功于其５年前开始的“以乡村包围城市、以特许加盟经营为主、直接经营为辅”的企业战略。实际上，在确定这一战略之前，德克士也曾经走过一段不小的弯路。据邓仁荣介绍，跟当年的荣华鸡和红高粱一样，德克士也曾凭着一腔热血，直接向麦当劳、肯德基发起挑战。从１９９６年到１９９８年间，刚刚完成收购的德克士直接向麦当劳和肯德基进驻的一线城市发起猛攻，短短两年间竟在１３个大城市建立了５４家直营店。然而，由于品牌影响力不及麦当劳与肯德基，加上全部自己直接投资办直营店，单店投资过高，且人才培养不及，北京、广州这样的一级城市的物业租金压力太大，德克士被迫黯然退出。
在北京市场，德克士最多时店铺达到了３家，然而随着大批直营店在一线城市的撤出，目前北京市场只有中关村的一家加盟店仍在健康运营中。这也是德克士在北京市场一直未能成功树立强势品牌形象的主要原因之一。
吸取了盲目开设直营店的教训后，德克士转而向麦、肯无暇顾及的国内二三级城市进军，并决定采用特许加盟加快扩张。由于大部分国内投资人的投资实力有限，对于肯德基等洋快餐动辄成百上千万元的投资金额，他们往往只能望洋兴叹，而麦当劳、肯德基漫长的加盟培训、加盟者对店铺几乎没有自主选择权等等不太符合东方人投资心理的规定，更是将很多投资者拒绝在门外。
德克士抓住了这一市场机遇。１９９８年１１月，德克士召开了第一次加盟共识会，决定开始搞试点加盟店；１９９９年１月，德克士与第一位投资者签署了第一家加盟店的特许加盟合同。
在德克士的加盟者中，“福州帮”尤为引人注目。目前，“福州帮”开的德克士加盟店已超过６０家，他们的加盟店在全国遍地开花，其中有２６家店为当地首家德克士店。而福州市场更成为德克士体系中成功对抗麦、肯的样板：１９９７年德克士进入福州时，麦当劳、肯德基已经各自拥有７家店；到２００１年，德克士已拥有２５家餐厅，比麦当劳、肯德基的店铺总和还要多；如今，德克士在福州已拥有近３０家店。
低成本的商业运作
相比肯德基、麦当劳动辄上千万元的投资额，德克士的普遍投资额仅为一二百万元，而营运成本也被严格限定在适当的范围，从而使每个德克士单店的成本远远低于肯德基、麦当劳，这就大大增强了生存和竞争能力。
除了差异化营销之外，低成本扩张无疑是企业迅速生存下来的又一“法宝”。
根据德克士总部对多起与麦当劳、肯德基发生直接竞争的案例进行的测算，德克士的运营成本平均比麦当劳、肯德基低１０％到１５％，而物业租金由于品牌、进入时间先后等因素的影响更低。因此，在同样的地方，如果麦当劳、肯德基亏损的话，德克士很可能还能活得不错。
一个被德克士引以为豪的案例是发生在天津塘沽乐购超市内的“德克士大战麦当劳”。德克士、麦当劳、肯德基由西到东一字排开，彼此紧临。德克士于２００１年９月２８日率先进入，面积２５０平方米，座位数１１８个；麦当劳于２００１年１２底进入，面积３８０多平方米，座位数２２０个；肯德基于２００２年１月底进入，面积和座位数与麦当劳大致相当。
当麦当劳刚刚开业时，确实对德克士形成了很大的冲击。据其内部统计，２００２年１月，麦当劳的营业额为４４．５万元，而德克士却骤降至２０．４万元；到２００２年４月，德克士的营业额降到了最低谷，只有１１．２万元，而麦当劳的营业额也大幅跌至２９．１万元。分析其原因，麦当劳的品牌效应在开业初期发挥了关键作用。但是，由于消费者的成熟和德克士的努力，二者的竞争态势自２００２年５月起发生了转折，到２００２年９月，德克士的营业额就超过了麦当劳——当月德克士的营业额为３０．７万元，而麦当劳为２４．９万元。此后，德克士便一直以月营业额２万元至７万元的差距领先于麦当劳。
从现在的情况看，德克士当初主动退出特大城市，转而进攻二三级城市的做法，可以被看成是明智的战略性撤退。邓仁荣称，现在的德克士已经可以与麦当劳、肯德基贴着打。预计今年年底，德克士连锁店将达到３００家。而德克士的最终目标，是在全国拥有１０００至１５００家餐厅，加上有乐和食、牛乐亭等其他品牌，从而成为中国人的超级餐饮连锁集团。 商报记者 屠建路／文
