近几年来，国内的啤酒巨头纷纷“攻城略地”壮大自己。以青岛、燕京、华润为例，自1999年至今已有近百家企业通过兼并收购的方式被他们归入旗下。这些拥有强大资金做 后盾的企业无异于有一副好牙齿的无知孩童，为了快点长高，恨不得连骨头带肉一起吞下去。但牙好不等于胃口好，吃得下不一定能消化，这个道理老百姓都明白。近期这三家企业都闹起了“消化不良”，要“节食瘦身”。按业内人士的话说，国内啤酒行业外部整合的脚步要放慢了，内部整合期到来了。
青啤的“体检”报告
青啤的发展策略很明显地被分成两个时期，分水岭就是青啤前总裁彭作义的猝然长逝。彭作义时代的青啤充分发挥自己的品牌、技术、人才等优势，在国内市场进行了一系列的收购兼并，1996年到2001年，青啤曾急风骤雨般地并购了47家啤酒企业，公司啤酒产销量达251万吨，占国内啤酒市场份额的12.8％，让青啤坐在了中国啤酒业龙头老大的座位上。
然而，当时的财务状况却如同一份“体检”报告，显示出企业严重的“消化不良”。尽管公司的净利润同比大增，但事实上，青啤并购活动为其带来的财务压力与日俱增。由于要全力增加并购活动以实现规模经济和抢占地盘，许多收购活动已经演变成了为收购而收购。公司2000 年负债额42.6亿元，流动负债占总负债的81％，而2001 年负债额46亿元，流动负债所占的比例已升至93％，这表明其一年内到期的债务非常高，负债结构不合理的风险在加大。不断并购引致利息支出大增，财务压力也由此加重。
更可怕的是，在青啤2001年1.02亿元的利润构成中，主业所创造的利润仅0.23亿元，而另外的78％则来源于补贴收入，这个数字比2000年高出了12％。这表明其主业一直不是其利润的主要来源，主业对利润的贡献率处于下降趋势。公司2001年净利润约1.02亿元，而产量不如其的燕京啤酒净利润却高达2.85亿元。
2001年8月，金志国受命于危难之际，深知企业健康状况的金志国不动声色地调整了青啤的发展策略，由“做大做强”转为“做强做大”。随着全国市场布局的最终完成，青啤在扩张方面将进入填补市场空白阶段，金志国很清楚，只有稳稳地守住了现有的阵地，才能保持啤酒老大的地位。在他眼里，增强青岛啤酒的市场竞争力比继续扩张更重要。
青啤所收购的40多个企业，五花八门，有国企、外企、合资企业、集体企业，品牌达30多个，企业文化和价值观也各不相同，虽然青岛啤酒现在用资本这条纽带将它们整合在一起，但“资本不是万能的”，在人们的价值观面前，资本有时是很脆弱的。出于企业未来发展的考虑，对这些企业进行内部整合也就变得至关重要。董事长李桂荣承认，由于青啤收购的大多是濒于破产边缘的企业，这也加大了整合的难度。
由于正确认识了形势，及时调整了发展策略，青啤的“节食瘦身” 开始得较早。2002年青啤只并购了两家企业，把精力放在了内部整合和寻求与国外资本的战略合作上。新的“体检”结果显示，通过整合，效益正在逐步显现，公司2002年主营业务收入和净利润分别较上年增长了 31.46％和124.18％，形成了利润增幅超过收入增幅的良好局面。另外，公司还加大了在国际市场的运作力度，公司2002年产品出口取得了突破性进展。前不久，公司还与世界最大的啤酒酿造商安海斯-布希公司签署了战略性投资协议，目标直指世界啤酒业十强。
燕京不愿承认的事实
据燕京啤酒年报显示，公司2002年业绩却出现下滑。燕京啤酒公司 2002年每股收益为0.301 元，2001年为0.428元。这不能不使人联想到近年来燕京啤酒快速对外收购、兼并其它啤酒企业导致的“消化不良 ”。
分析师指出，在燕京啤酒扩张过程中，企业总资产周转率太低、公司“三费”增长较快是企业业绩下滑的直接原因。对此说法，燕京啤酒股份公司董事会秘书、公司副总经理李颖娟认为，业绩下滑与公司扩张没有太大的关系。她把公司业绩的下滑归纳为三个方面的原因，一是投资收益。2001年，燕京啤酒用往年的配股资金作了一级市场的申购。2002 年，一级市场申购由于政策原因不让作了。仅此一项收益就比2001年减少了2095万元。二是从199 8年开始，燕京在全国及国外市场加大宣传投入，广告费用增加3200万元。三是公司去年发行可转债，发行可转债的 费用要计入当年损益，公司为此增加了1535万元的费用支出。几项总计，公司去年共计支出费用比上年同期增加了78 00多万元。
然而她的话却不能让人信服，原因是北控执行副主席兼总裁熊大新曾经直言，“过去燕京啤酒的收购步伐太快，今年将会稍作调整，重点加强对酒厂的管理及注重盈利能力，还会从过去集中收购北方小型酒厂，改为以大中沿海城市极具盈利能力与规模的酒厂为收购对象。”如此看来，快速的兼并、收购也使得燕京啤酒显得力不从心了。
燕京啤酒没有华润啤酒那样强大的资金后台，也没有青啤的百年口碑。有的只是北京、河北地区坚实的营销网络。而近两年青啤也加大了北京市场的扩展力度，同燕京的近距离厮杀已然展开。目前燕京啤酒集团公司年生产能力20 0万吨以上，年产销量突破170万吨。为打造国内“ 啤酒帝国”，燕京自然也会尽力扩张。通过“牢牢控制北京市场，扩大华北市场，开发全国市场，积极进入国际市场”的策略，自1999年始，燕京啤酒运用控股、参股方式，在全国各地的啤酒生产企业达到19家。尤其是2001年公司出资2.95亿元控股山东三家啤酒公司，拥有了山东85 万吨的啤酒生产能力和50万吨的市场份额，打破了青岛啤酒多年来“一统鲁啤”的格局。燕京、青啤你来我往的“白刃战”此起彼伏。忍受着北京市场被青啤等国内外品牌的蚕食和冲击，冒着加大兼并收购力度、迅速占领优势地域、扩大品牌影响力的重重风险，燕京啤酒的前途略显茫然。
“雪花”斗“哈啤”华润自摆“乌龙”
后起之秀的华润，其最大股东香港华润集团是香港最大的中资企业，旗下有5家上市公司，总资产高达600 亿港元，另一股东则是全球第四大啤酒厂商南非国际酿酒集团(SAB)，有着世界上最先进的啤酒酿造技术和行销经验。在把沈阳的雪花啤酒收入旗下后，不断攻城略地，已经拥有33家啤酒厂，总产能达390万吨。
整合了资本运作、技术和行销优势的华润啤酒在中国市场上拓展的速度令人惊叹。然而近期发生在哈尔滨和沈阳两地的一场风波却暴露出这一庞大并购体的些许隐患。
众所周知，华润啤酒是从沈阳并购“雪花”起家的。2002年，华润啤酒又决定，把雪花啤酒做成全国品牌。而哈尔滨市据称是全国啤酒消费量最大的城市，华润当然也想从中讨杯羹吃。2003年4月23日，“雪花”11度啤酒开始在黑龙江上市。
“哈啤”被喻为“东北虎”，在内地啤酒制造商中位居第四。在当下的哈尔滨市场，“哈啤”的市场份额占到六成。华润雪花进军哈市无异于虎口夺食。而今年6月“哈啤”新产品也在沈阳市场推出。这样一来双方几乎同时杀入了对方的腹地，于是，在东北两大城市哈尔滨和沈阳，一场啤酒大战不可避免地爆发了。双方从开始在媒体上的“口水战” 闹得沸沸扬扬，最终发展到互相封杀，直接影响到了经销商和消费者的利益。
正在双方斗得难解难分之际，7月1日，全球第二大啤酒公司——— SABMiller以6.4亿港元(约 6.8亿元人民币)购入“哈啤”28％的股权，成为其大股东。SABMiller原本已持有华润啤酒49％的股份。 1992年， SABMiller与在香港上市的华润创业成立了合资公司华润创业啤酒，华润创业持股51％。如今它把刚在香港上市不久的“哈啤”的一大块股权拿到手，把战场上的“仇敌”变成了“兄弟”，这是多么富有戏剧性的一幕啊！
10年来华润啤酒将30多家不同地区、不同品牌的啤酒企业归入自己的旗下。而大多数情况下在当地收购一家企业后，只把自己的管理、技术、配方、营销经验等输入到新企业中，并不更改原企业的啤酒品牌。而如今华润要推出一个全国品牌，那么，同族的兄弟迟早会在战场上见面，不知华润到时将如何应对尴尬的场面。
发达的资本主义国家，如美国、日本都是三五家巨头主宰全国啤酒市场。但在我国产量遥遥领先于同行的青岛、燕京、华润三大企业的产量总和占全国总产量的比重不过25％，行业的不成熟可见一斑。虽然青啤、燕京都放慢了并购的步伐，但同业并购还远没有结束。企业要在一次次并购、消化的过程中积蓄力量，最终诞生出中国真正的“啤酒巨头”。(叶斐)
