【编者按】 可能很多人，甚至包括“大红鹰”的缔造者都难以想到，1950年宁波卷烟厂注册的“大红鹰”品牌，会在沉寂44年后一飞冲天、声震寰宇。自1994年老牌翻新的“大红鹰”开发成功以来，宁烟人9年磨一剑，将“大红鹰”放飞到中国高档卷烟至高点，创造了行业内外为之侧目的“大红鹰”现象。从当初的默默无闻到荣膺“中国驰名商标”、“中国名牌”，“大红鹰”9年胜利历程浓缩了中国烟草行业上个世纪末以来的辉煌。而“大红鹰”今天所面临的挑战，也正是今天整个烟草行业所必须面对的。值此“大红鹰”开发成功9周年之际，我们推出这一特别报道，力图从中国烟草20年进程的大背景中，剖析令人瞩目的“大红鹰现象”的真谛。对于“大红鹰”而言，赞美与褒扬已经够多，记者感到欣慰的是：在为胜利欢欣鼓舞的同时，宁烟人可贵地把握住了理性与冷静。
大敌当前
2003年6月18日，是大红鹰创牌9周年的庆典，惯以大手笔震撼公众注意力的宁波卷烟厂，这次却在相对平稳的氛围中度过这一值得庆贺的日子。这与SARS无关。宁烟人的静源于对两个层面的思索。
一是外资烟草进入中国的大门即将打开。从2004年起，中国开始对进口烟草所征关税进行调整，烟叶进口关税将从40％降到10％，卷烟从现在的70％降到20％，这意味着国产卷烟的价格优势将荡然无存；也是在明年，从1月份起，中国将取消特种烟草专卖零售许可证，零售商们只要持有卷烟销售许可证就可以销售外烟了，那些偷偷摸摸把外烟藏于柜台之下的卷烟零售商们，很快便不用鬼鬼祟祟了。外烟利好的消息，使跨国烟草巨头们比以往任何时候都更频繁地在中国市场活动：全球排名第三的日本烟草国际株式会社解散了中国公司的全部人员，取而代之的是一家新的直属于日本总公司管理的公司；菲利普·莫里斯（简称菲莫）和英美烟草，这两大全球数一数二的公司正秘密急调在中国的骨干人员回总部受训；在广州这块前沿阵地，外烟代表处蜂拥而来：菲莫、英美和日烟三大巨头来了，利是美、加莱赫也来了。
一场飓风同时也在中国烟草业的内部刮起。为打破地方封锁，从今年2月开始，在国家烟草专卖局的部署和安排之下，安徽、广东和湖南、浙江四个省份先后对本省的烟草系统实施工商分离，到目前为止，前三个省份的试点已经告成，浙江也接近尾声。除工商分离外，目前，烟草业人士私下场合谈论最多的，莫过于是国家局正在拟订的总体方案了。
“狼”终于探头进来了，而由国家局精心打造的一把利剑也即将高高悬挂在了国内烟草业的头上。
大红鹰9年的胜利，远不能成为宁波卷烟厂未来高枕无忧的安全阀。
已很少有人质疑它的9年胜利，从“小鸟”成长为一只展翅飞翔的“老鹰”，大红鹰现象的存在托起了宁烟人的辉煌。
但宁烟人无一不在沉思这样的一个问题：与“狼”为伍的“老鹰”能否在“狼”的头上翩翩飞舞？
运筹帷幄
三江口是宁波的脸面。作为这座城市的母亲河，甬江横穿其间，它孕育了享誉海内外的“宁波帮”，也留下了“走遍天下不如宁波江厦”的千古佳话。
2003年春天，甬江东畔一座17层的大红鹰科技综合楼拔地而起，从高空往下俯看，楼的顶部就是一个大大的“V”字；甬江的西岸，在一段很长时间里号称宁波第一高楼的原中农信大楼的顶端，树立着一块大红鹰广告牌———由于地段的特殊性加之楼的高度———使很多企业不敢问津，在1996年构划这块广告牌的初期，宁波广告界就流传着这样一句共识，这块硕大且又最高的广告牌就是为大红鹰量身定做的。
正是从那个时候起，大红鹰几乎已成为宁波企业界的一个高度。
有人说，大红鹰的崛起，为宁波国企的改革和发展树立了一座丰碑。
但也有人说，大红鹰的成功，源于中国特殊背景下特殊行业的特殊个案，缺乏同比性。
9年大红鹰，在其发展的每一个阶段，这种争论就从未终止过。
好在徐芳权及他的班子成员从来没有把这种争论当作一回事。“他们说他们的，我们做我们的。倘不如此，宁烟人要么被恭维声捧死，要么被唾沫淹死。与其坐而听道不如摸着石头过河。”徐芳权说。
徐芳权，土生土长的宁波人，从更加严格的意义上说，他的血管里都浸着浓浓的宁烟味。他1977年顶替母亲进入宁烟，做过工人、统计员、团委书记、副厂长，直至1996年一肩挑起了厂长兼党委书记。在宁烟的20多年里，让他熟知了宁烟从1925年建厂以来的光荣历史，更让他见证了上世纪80年代中后期那段不堪回首的屈辱。从1989年起，宁烟连年亏损，到1993年实际欠税一个亿。标有“宁波”字样的香烟几乎被宁烟销烟区温台地区的消费者无情地抛弃，本来年产40万箱的宁烟一下子跌到了只产20万箱，即便这样，产品还严重积压，以至于宁波仓库无法囤积自己的香烟还需借外贸公司仓库来存放积压产品。
宁烟厂被逼入绝境。“那时奖金少得可怜，从1984年到1993年科室奖金10年没变过，都是28元7毛7。”一位宁烟厂的老工人告诉记者，“很多人都调走了，最不济的是调到了商场做服务员，可每月也能拿1000多元钱哪！”
对于那个时候的宁烟人来说，工作着是痛苦的。
在生死存亡的背景下，大红鹰在宁烟破壳而出。
1996年6月18日，成为宁烟人的再生之日。
在这之前的一年里，宁烟在浙江省烟草专卖局的主持下，完成了宁烟班子的更换，建立了与菲莫紧密型合作关系，关乎企业所有员工切身利益的三制改革，即劳动用工合同制、干部队伍聘任（用）制和岗位技能工资制，在一片认可和抵制、接受和反对的矛盾交错中步步推进，开始初见成效。
新班子，新观念，新体制，新合作伙伴，为宁烟带来了全新的活力。老牌大红鹰被赋予了新的生命力。
“大红鹰是宁烟人的骄傲，也是浙烟人的自豪。”这是省烟草局局长赵万兴对宁烟9年的评价。1993年，他率工作组进驻产品滞销效益低迷人心涣散的宁烟，他既是宁烟当时的“主治医生”又是大红鹰的主要“助产师”。对他的评价是基于这样一组数字：1993年前的4年连续亏损一个亿；1994年后的8年，仅大红鹰一个品牌的卷烟就持续创造税利累计达到130个亿。而与此形成落差的是，从1993年开始，在中国100多家卷烟企业中，有半数以上处于亏损或潜亏损状态，相当数量的卷烟企业经济效益滑坡，连一些昔日光耀夺目的品牌而今也恍如昨日。
作为宁烟从低谷走向胜利的见证人，省局张益山副局长的观点已成为浙江省卷烟业同行的公论：大红鹰救活了一个企业，也激活了一个行业。大红鹰是浙江烟草初步实现从规模小省、烟草弱省向烟草强省跨越的代言者。
曾任浙江省委书记的张德江曾为浙江企业的发展总结了“历经千辛万苦，走遍千山万水，说尽千言万语，想尽千方百计”的浙江精神，“四千精神”在很大程度上弥补了浙江资源小省的瓶颈制约。
浙江同样是烟草资源的小省。宁烟的9年有理由成为张德江同志得出这个结论的“事实依据”。
决胜之道
大红鹰的胜利已毋容置疑。但它决不是一个神话。大红鹰的胜利是其全方位定位正确的胜利。
“上下同欲者胜”，回顾过去，宁烟决策者深为感激九年历程中宁烟全体员工对决策者的支持。
“管理是永恒”———从传统国企粗放式治理方式演变为以M OB为核心的“三全一化”科学的管理思想及实践。
“创新是永恒”———从高层领导到普通员工的制度化培训；ISO质量体系的认证；投资15亿的技术改造……都不断在拉近宁烟与“五个一流”目标的距离。
必须消除人们的误会———
在人们的惯性思维中，习惯以渠道制胜、品牌制胜、技术制胜称颂胜利，似乎存在偏方和灵丹妙药能够将企业发展过程中的一系列诟病“药到病除”，似乎卓越的管理、先进的技术、强大的文化等分别是企业的杀手锏。
其实不然。
徐芳权从不这样理解大红鹰的胜利。他认为，胜利就像一个飞轮，它是一个长期积累的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈圈地旋转———是它们的总和而不是单一要素产生了持续而壮观的效果。
徐芳权更愿意把胜利归属于宁烟人对各个方面的正确定位。
1994年，也就是新班子刚刚调整后的第一个春天，时任厂长的洪波和徐芳权促膝长谈的一个最核心的问题，那就是宁烟人必须有自己的品牌，没有品牌，企业就如市场上的浮萍，找不到定位。
“要么不做，做就要做名牌。”省局赵万兴局长的思路与洪波、徐芳权不谋而合。“浙江不产烟叶不要紧，浙江没有品牌却是寸步难行的。”
宁烟该如何切入市场呢？赵万兴和宁烟的班子成员都认为，浙江是烟草大市场，需求量为150万箱，但杭州和宁波两家烟厂总量不足100万箱，尚有50万箱的向外需求量。市场还留存一扇宽敞的大门。如果能创造出一个著名的品牌，那就极有可能占领浙江，继而走向全国。这是一。第二，国内卷烟品牌档次的结构还不合理，中华三四十块钱一包，红塔山八九块钱一包，中间硬是留下一个巨大的空档。既有市场空间又有价格空间，宁波品牌的未来就应当在这儿“出人头地”。
9年后，大红鹰果真在这个夹缝里开花结果。
据前些时候新生代市场监测机构对100城市有吸烟习惯消费者的调查结果显示：总体来看，消费者认为中华、红塔山、大红鹰的共同特点是其品牌的全国性，具体地说，中华属于高档类卷烟，在消费者心目中最能表明和提高身份，红塔山最受机关事业单位和学校研究机构工作人员的青睐，大红鹰则深受私营企业、三资企业人员的偏爱，这个人群既求实惠又讲究档次，而浙江正是这批人群最为活跃的地区之一。
从刚开始时的“饥饿销售法”到开设专卖店打桩扩市场，乃至后来大红鹰会员俱乐部的拓展，大红鹰建立起了以厂长为首席推销员的全员营销机制。与营销的正确定位一样，宁烟对技术、质量、管理、人才等方面的定位几乎很少有人提出非议。
最让人喋喋不休的，是大红鹰的品牌之路，即使在今天拥有中国名牌和中国驰名商标的情况下。宁烟对品牌之路的投入是巨大的，外界盛传每年近亿元的广告投入，宁烟人没有否认也不作肯定。记者可以查到的数据是，在1997年－2001年的4年间，宁烟在大红鹰品牌形象推广及运营方面的投入累计超过6个亿。
“大品牌、大市场、大宣传”。回顾“大红鹰”营销策略的成功，李宗勤———宁波卷烟厂销售老总这样概括。“大宣传”成就了大红鹰。“CI战略策划要纳入销售工作。我们在销售时不仅向消费者推销我们的产品，同时更要注重向消费者展示我们的品牌文化。”企划部在宁烟的角色举足轻重，它的功能不是花钱，而被看作是投资，投资品牌投资未来。
宁烟人很欣赏“木桶理论”。他们认为，品牌就像是企业一个能用来储存无形资产的大木桶。木桶不结实怎么办？仗着财力雄厚，每天大量往里灌水就能保持“高水位”吗？灌一桶漏半桶。面对品牌资产的跑、冒、滴、漏，到底应该怎么办呢？其实只需要一个结实的圈，箍紧木桶，然后让企业的每分投入都稳稳当当地沉淀在桶中，才能日积月累，水涨船高。这个箍桶圈，就是品牌战略的规划和管理。
宁烟对于品牌实施的认识是，产品质量是它的土壤，土质决定着品牌能打多深的桩能起多高的楼，没有扎实的根基，只能是立得越高跌得越厉害。消费者最终消费的是产品而不是概念，对于那些泡沫产品，消费者觉醒之日，便是产品完蛋之时。
宁烟人很为自己的品牌之路而自豪，从1994年大红鹰面市时的“大红鹰———新时代的精神”，到如今的“大红鹰———胜利之鹰”，宁烟人以“自强不息、爱心奉献、永不满足”的坚定信念雄起，品牌战略为大红鹰创造了51．6亿的商标价值，同时作为品牌战略的一部分，9年来，宁烟共投入2．5亿元用于各种公益事业，使胜利赋有更广义的内涵：满足社会需求、博爱之心和自我超越。
徐芳权也非常看重企业自己的品牌。一次他在与一名外国专家讨论品牌的作用时，他告诉这位专家，你可以花10个亿把厂子建立起来，但是没有品牌还不能马上搭台唱戏，我有品牌，到哪里接一个厂马上就会有效益。
宁烟人9年积累起来的一条基本经验是，一个成功的品牌就像一件艺术品，你无法指出是哪一点使得整个作品如此优秀，而是整个作品所有细节协调一致创造出来的整体效果，才能经得起时间、市场的考验。
鲲鹏展翅
大红鹰9年的胜利只是阶段性的胜利，而且只是初级的。
不仅是宁烟，对于所有国内卷烟业来说，当国内大门因W TO洞开的时候，任何一家卷烟企业的胜利都只是“井底”之喜，因为“狼”已经来了。
2002年宁烟的成绩当然是有目共睹的。这一年共销售卷烟53．39万箱，其中大红鹰为12．05万箱，销售收入50．06亿，税利35．6亿，利润总额为7．17亿元。年度出口量为6．27万件，同比增长8．8倍，创汇500多万美元，其中自有品牌出口到中东及南美的“M ODREN”（摩登）为5．46万件，成为中国卷烟出口的第二大品牌。
在国内它是无可争辩的大西瓜了，但一旦将它与洋烟摆在一起，它便只是一粒西瓜籽。
这是中国烟草行业的国情。
中国烟草正在睁眼看世界了：世界排名前三位的菲莫、英美、日本烟草公司每年销售皆在千万箱以上，连单一品牌万宝路的销售也在900万箱以上。而据中国烟草在线数据表明，到2002年底，中国有烟企123家（包括3家合资企业），其中产量在10万箱以下的有36家，10－30万箱的35家，30－60万及60万箱以上的合计5家，10万箱以下的占到了总数的1／4强，有36家销售利润表现为负数。
中国卷烟年生产接近3400万箱，位列全球第一，但真正研究起数字来，是令人汗颜的，而一对比利润，则更是难以启齿的：数据显示，中国所有烟厂的税利加在一起，也不敌菲莫一家。
外烟虎视中国已久矣。在英美烟草总裁马丁·白礼顿“做世界第一”的计划里，有一段是关于中国的：“作为世界最大的烟草市场，中国值得我们特别关注。虽然中国执行一套专卖体系，但是我们正通过协议以许多方式开展业务，并且希望中国最终使烟草贸易走向开放。”
先知者先觉。早在中国进行入世谈判的时候，徐芳权在接受本报记者专访时就不再讳言国际竞争，他认为，国际烟草企业一直在进行国际化经营，在世界其他市场接近饱和或国外烟草所占市场份额非常高的情况下，烟草企业要想进一步扩张，就只有寻找新的市场，占据了世界烟草市场销售份额32％的中国必然成为他们的目标。
在他两年后的一篇题为《大红鹰品牌建设过程及发展对策研究》的M BA硕士论文中，徐芳权用了很大一个章节就国际烟草品牌现状和中国卷烟企业及卷烟品牌国际竞争力作了系统的论述，这也被看作是宁烟人整体性的沉思。
国际烟草公司的品牌战略运作将运用资金、技术和品牌管理优势很快开发符合中国人特点的品牌卷烟，在加强品牌宣传的同时，不断推进技术革新，注重与当地社会的融合和互动，扩大无形品牌和产品的本土化。
在分析国产烟形势时，徐芳权认为，中国卷烟的龙头企业，在原料、生产设备、生产工艺、质量控制等“硬件”方面，已基本达到世界先进水平，但在品牌管理、市场营销、形象设计等“软件”方面都大大落后于国外，这些因素与品牌集中度低、资源配置不合理及产品结构单一等一起，成为中国卷烟品牌参与世界范围竞争的软肋。
徐芳权为国内卷烟开出的其中一剂良方是：对现有的众多产品品牌加以整合，给品牌卷烟提供有利的发展条件，使整个国内卷烟销售市场形成合力。
智者自智。据《21世纪经济报道》：自去年7月被业内人称为“最懂烟草”的国家烟草专卖局局长姜成康走马上任，国家局便开始酝酿“大市场、大品牌、大企业”的远景目标。首先着手于工商分离，然后围绕国家目前评出的36家重点企业、7大重点品牌，确立以上海为龙头联合京、津两地，以中华、大红鹰为核心品牌的第一中心，以云南红塔、云烟、红河三大品牌为核心的第二中心，以新兴的湖南白沙、芙蓉王为代表，包括湖北、两广在内的第三中心。以三大中心为基础形成向全国辐射之势，由此组建具有相当规模和竞争力的三大烟草集团，在三大集团中再辅以几个“200万箱”的超大规模品牌实施计划。
业内人士设想，在三大集团的成立运作之时，就是大量小厂灰飞烟灭之日。
作为36家重点企业和7大重点品牌之一，宁烟面临着空前的机遇和挑战。
徐芳权举双手赞成国家局的改革方案，在接受记者采访时他认为，只有有了大市场才能有大品牌大企业，因为水域越大养出的鱼越大。
但宁烟人更关心的是，自己的下一步该何去何从？
宁烟的品牌优势、竞争力和抗风险能力如何强化？如何建立高素质的宁烟队伍？如何提高企业管理的简单有效性？宁烟未来的效益增长点究竟在哪里？大红鹰能否成为一个世界级的品牌？
这是目前市场抛给所有宁烟人的一道“命题作文”。
在计划经济向市场经济过渡时跌过一跤的宁烟人深知品牌对市场的重要性，环境在变品牌及品牌的外延内涵也必须适应于这种改变。大红鹰的市场占有率在环境改变之后能有多大的份额，大红鹰的胜利又能持续多久？世上没有救世主，一切决定于宁烟人自己。
在《中国烟草发展战略·大红鹰卷》中，徐芳权开卷就写道，创新是根本，人才是关键，管理是永恒。不想被别人吃掉，首先就要具有能吃掉别人的本领。
市场竞争不是请客吃饭，更何况“狼”已经来了。
9年的胜利是值得庆贺的，但宁烟人现在更需要的是保持一分清醒，学会把胜利看作未来展翅翱翔的始点。“先做对的事，然后把事情做对！”
1994年———2001年是大红鹰起飞阶段；2001年———2003年是大红鹰盘旋（休养生息）阶段；2003年以后呢，宁烟人如是规划———大红鹰这个充满活力的品牌将在禀承“新时代的精神”的宁烟人的激情打造下再次腾飞！(记者应华根 特约记者姚静波)
