统一的“算盘”
统一很需要日清的后援。
“这是统一企业自己投资的‘成熟事业’中，首次让外国业者参与进来。”台湾有关人士指出。在此之前，统一与美国合资生产油脂等产品的东莞统一嘉吉、与日本麒麟啤酒合资的珠海啤酒厂等，都是属于“共同创业伙伴”。
作为统一在大陆11家方便面工厂中的“老大”，目前昆山统一的账面值逾20亿元新台币，生产统一方便面、饮料、乳品和酱油，产品主要供应华东地区3省1市（江苏、浙江、安徽和上海）。
而在某种意义上，选中昆山更多是因为它重要的“战略位置”：“长江三角洲这个区域在大陆是一个指标市场，一般来说一个商品如果能够在上海卖得呱呱叫，那么到其他地方也会比较成功。”显然，一开始就拿出自己的重头企业，表明统一对同日清合作“充满信心”。
值得一提的是，拥有8条方便面生产线、月产能250万箱的昆山工厂从去年年底起就开始满负荷运转了，而今年第一季度，统一大陆方便面业绩整体表现成长14％，其中昆山统一所属的华东区更是高达20％———昆山工厂需要扩充方便面生产线的压力显而易见。
但是到目前为止，昆山工厂仍没有这方面的迹象：现在统一主要靠增加其合肥工厂的产量来支援华东市场。
“未来我们可以利用日清上海工厂剩余的产能生产统一的产品。”统一的算盘打在总投资2500万美元的上海日清食品有限公司身上，一条新的方便面生产线需要投资2500万人民币，而与日清合作，可以使统一暂时松一口气———昆山工厂前不久刚刚花掉1亿人民币，以增加无菌充填设备（PET）生产线（主要用来生产茶饮料、鲜橙多）。
但这样还喂不饱统一在华东的胃口。“我们计划先在日清那里生产，当然昆山肯定需要扩大产能，但具体扩大多少还是要看市场状况以及与日清的合作情况。”谢说。
与此同时，同日清的合作也可以促进统一的一个“大计划”。谢志鹏透露，统一在大陆的目标是，将来每一个省份都要设一个方便面工厂，“这需要一大笔钱”。和靠统一自身的力量相比，日清的加入，可以使投资建厂的速度加快。
统一这样做的背景是：康师傅将价格战从台湾打到内地，行业利润急剧下跌，并且高踞市场首位，这样的“清场”姿态促使统一必须降低成本，扩大生产规模，分解投资压力，日清来得恰逢其时。
统一还需要日清的技术。谢志鹏强调，“作为方便面的‘鼻祖’，这个行业很多新的东西，比如杯面、湿鲜面等，都是日清率先发明并在市场上推出的。现在要做方便面很容易，但是对品质的要求，比如所使用的材料是否符合有关食品行业或企业标准，原材料制造过程中是否有污染等，各方面的严格把关一般小企业是做不到的。”
今年3月期，日清税后纯利是144亿日元，比2002年3月期的报表增长了21％，其中增长利润主要来自于去年日清在日本推出的一系列“技术含量较高”的产品。“比如去年下半年才开始销售非油炸面产品‘日清具多’，在日本的零售价为300日元。”日清食品（中国）投资有限公司一位负责人介绍，“去年，光这个产品的销售额就有85亿日元。”
统一想利用日清的技术来降低激烈竞争下的财务风险。在方便面市场价格战愈发激烈的今天，“高技术含量”就等于“高利润”。
在日清眼里，则意味着“在中国开始真正谋求发展的一个信号”。
日清“发力”
日清已在内地“窝”了好多年。
1993年，日清在中国大陆投资了第一家工厂——珠海永南食品，随后，日清又用4年的时间在北京、上海、顺德成立了三家主要生产方便面的工厂，总投资约6500万美元（4700万美元＋1.4亿港币）。此外，日清在山东和深圳还分别拥有2家生产冷冻食品的工厂和1家生产干燥蔬菜的工厂，产品用于出口。
但市场调查数字显示，日清的大陆之行有些“不尽如人意”：目前，日清在大陆速食面的市场占有率约1％，——此时，内地市场顶新已经占据了超过1／3的份额，排名第二的统一也拥有将近20％的市场占有率。
与以上形成强烈反差的是日清在香港市场的“大获全胜”：作为最早进入香港（1985年在香港成立第一家工厂）的速食面企业，如今日清在香港的市场占有率高达70％左右，投资上也“远远大于内地”。
日清不服输，目标是通过联手统一，将香港以外的中国大陆市场占有率提高至12％。
无论如何，第一步的迈出，表明日清开始下决心加快在中国的投资步伐了：据日本媒体批露，未来3年，日清在中国大陆的总投资额将达到100亿日元左右。
“其实日清的这笔钱主要就是用于投资统一。”统一一位负责人透露，“如果顺利的话，事情会进展很快，甚至不需要3年时间。”
“日清在香港做的好，关键是抢占了市场先机。”一位业内人士评价，而在内地，这个先机却被顶新的“康师傅”抢去———实际上直到1995年，日清才在中国大陆真正开始生产销售方便面。
日清在大陆进展缓慢，更多的障碍出自于对中国的不了解。“现在日清面临的一个比较大的问题是它调出的口味不太适合大陆的消费者。”这位业内人士分析，“另外，对中国语言、文化、法律等方面理解较差，本土化不够，目前日清在一线以外的城市自己的通路都还没建起来——在那些地方它很难去卖产品。”
而统一的一大优势，就是拥有遍布大陆各地的营业所、辅销所和经销商网络，“在二线、三线城乡都能做。”
事实上在两家的合作计划中，一个重要的部分就是日清将在分销、帐务追收方面获得统一的营运支持。
“我们看中的是统一的背景、规模和历史，而且它有自己独特的流通方面的渠道。”日清中国有关人士这样回答。
即使与统一一起扩大生产能力，也可以为日清的扩张赢得时间，节省成本。根据初步设想，未来日清的品牌可在统一的工厂进行生产——这意味着，日清未来在大陆很多地方甚至不需要再自己设工厂了。“比如说日清现在成都没有工厂，与统一合作，日清就可以利用统一在成都的工厂来生产日清的品牌，并借助统一现成的网络在四川销售，如果没有结盟统一，日清就得再花更多的钱来建工厂，或者再晚一些才能进入某个市场。”
以上也意味着，统一将把自己手中企业更多的股权卖给日清——与1999年顶新把“康师傅控股”33.14％的股票出让给日本第三大方便面生产企业——三洋食品株式会社———联系起来，似乎有了更多的含义。
“统一与顶新的动作是有些类似，但我们与他们的模式是完全不同的，三洋纯粹是个投资者，而我们与日清的合作属于策略的联盟，不仅仅投资，还有设备的转移、资源的共用、通路的整合等等。”谢志鹏说。
在价格战的暴雨下
从1997年到1999年，顶新遭遇了一场几乎“弹尽粮绝”的危机：在快速扩张思路指导下，多元化经营、大量购买设备、巨资入主味全———这3驾马车将其拉进资本的寒冬。急需资金救急的顶新为摆脱困境，曾经和包括统一在内的许多企业进行洽谈。1999年5月，顶新与统一的谈判陷入胶着：统一要求顶新提供在内地业务的机密资料，而顶新担心万一谈判失败，自己在大陆市场的优势不保。正在此时，日资三洋食品株式会社杀出。三洋在内地没有方便面的生产和销售等业务，和顶新没有直接业务冲突。更为重要的是，“康师傅控股”33.14％的股票换来的1.4亿美元融资，终于让顶新度过了这场财务危机。
此后，顶新开始在三洋帮助下着手梳理集团内部管理，改变经销模式，提升财务水准，在成本控制和企业管理方面上了一个台阶。而在此之前，顶新集团已经和“三洋”相识———“三洋”曾于1996年在大连设厂生产方便面，因为口味不对而滞销，于是将生产线卖给了顶新。
与顶新的第二次合作，让“三洋”得到了丰厚回报：当年以0.8港币每股买下的“康师傅”股票现在已经涨到2.2元一股，也就是说，“三洋”当年的投资已经翻了近3倍。而专家认为，从统一的角度看，失去投资顶新的机会虽不至于对其在大陆的营运产生负面的影响，但来自结合了三洋与味全资源的顶新的竞争力却与日俱增。
实际上，眼下顶新已经让竞争对手们感到越来越大的压力了：去年年底，“康师傅”在台湾杀了个“回马枪”，从设备、厂房、劳动力，到营销渠道，依托味全的现有资源，低成本登陆台湾方便面市场：售价16元新台币（约4.5元人民币）的康师傅“红烧牛肉面”，在平均价格35元新台币（约10元人民币）的市场上立即掀起轩然大波。
今年4月，顶新已经占据台湾市场14％的份额，而在3月份，被价格战打得有些措手不及的对手们，被迫让出了17％的市场份额。“顶新在台湾的市场应该还会继续下降，因为大家都开始把价钱降下来了。”台湾一位业内人士评价，“顶新用低档的价格卖中档的产品，另一方面，也是靠它在大陆赚的钱打台湾市场。”
“价格战”让顶新付出的代价是，今年第一季度的获利率比去年同期下降了35％。同样，去年统一也因此不得不调低产品价格，而另一方面，价格下降，费用却还在增加———方便面的主要用料棕榈油的国际价格上涨了10％左右。
“以上虽在考虑范围之内，但不是促成统一与日清合作的主要原因。”统一反复强调，“对统一来说，合资的主要目的是推出在市场上有差异化的高档产品。”按照合作设想，届时日清会向统一企业提供快食面制造、品质管理、降低成本及安全管理等领域的相关技术。“日清可以提供一些技术或者行销的意见等等，经营主导权还是在统一手里。”与此同时，双方还考虑协力研发联合品牌的商品。
“统一将不以市占率高低为经营标的，一味扩大市占率将牺牲获利，这绝不是企业经营的目的。”颜博明观点鲜明地强调。
那么从某种意义上，统一的这一举动也可以看作是在抵御愈演愈烈的价格战。根据计划，统一与日清合作后，两家在大陆原料的采购可以一起来，这样“成本会降得更低”；另外，两家的销售通路可以整合为一，以“降低销售费用”，提高“竞争力量”。 (记者 丁琳)
