案例1： 饼店的连锁加盟模式
甲乙两个饼店竞争一个给定的目标市场。用战略思维分析，甲店要考虑如何打败与之竞争的乙店，抢夺乙的顾客。这是甲乙相争、顾客得利的零和竞争，竞争对手之间同时受益的情况很难达到。不管甲店怎么和乙店竞争，整个买饼的顾客市场是有限的，竞争只是分饼。如果甲打败了乙（或勾结了乙），垄断了整个目标市场，那么甲和顾客之间变为零和游戏，甲获取垄断利润，顾客被迫用高价消费量更少质更差的产品。但无论如何，甲的总收益不可能超过目标顾客的购买力，饼价小于平均成本就会亏本。
转换思路用模式思维分析，甲店不考虑如何抢夺顾客资源战胜竞争对手，而是考虑如何整合竞争对手；不考虑如何垄断单一目标市场，而考虑怎样开拓复合目标顾客。甲店放弃单店竞争而采用与单店竞争完全不同的连锁加盟店的模式。它在卖饼的同时还出售经营饼店的管理流程和生产流程即商业模式，通过把做饼的生产流程和管理流程规范化、连锁化实现超规模经营。加盟店必须支付加盟费，按照总店规定的流程操作和管理。这就把潜在的竞争对手乃至竞争对手整合成为自己的合作对象，化敌为友。这不仅减少了竞争，成百上千倍地拓展了目标市场，扩大了生产规模，降低了生产与管理成本，提升了产品质量，而且降低了价格，增加了消费者利益，创出了自己、竞争对手和顾客共赢的模式。比如加盟麦当劳，加盟费至少要几十万人民币，这是没有追加成本的纯利润。麦当劳全世界有近四万个加盟店，一个地域饼店因为加盟模式创新而拓展到了整个世界市场，麦当劳因此获得巨额利润，成为世界500强企业。但是这个利润不损害竞争者也不损害顾客利益，因为加盟带来的成本节省和销量增加远大于加盟费。加盟模式把竞争对手变成了它的合作对象，提升了产品质量，降低了产品价格，通过模式创新和整合资源达到了与消费者共赢。
细而言之，模式创新的第一次投资很大，不是所有加盟者都能够承受的；并且新创模式很有可能会失败，通过加盟可以规避风险；另外，加盟店还能够节约广告、促销和品牌打造成本。加盟模式使产品标准统一、行业规模扩大、成本急剧下降、质量显着提高、品牌深入人心，消费者可以买到更加安全的、标准统一的、更便宜的食品，消费者也因加盟模式受益。
如果按照战略竞争思维，一个饼店无论如何不可能通过打败竞争对手把销量增加至原来销量的成千上万倍。
案例2：苹果手机引入第三方
再看乔布斯的苹果手机。我们知道，诺基亚和摩托罗拉是手机行业的两大巨头，二者就是以战略思维开展竞争的，他们考虑的是如何抢占市场，怎么把对手打败。而乔布斯不是这样的，他以电脑起家，手机并不是他的主要产品，但是他一做手机就把销量和市场份额变成了全球第一，这就是模式思维的魔力。
我们知道，只有当价格超过生产成本时，诺基亚的手机才能获利，否则就会亏本。它从购买手机的顾客那里收完卖手机的钱，就和顾客没有关系了。但是乔布斯不这样想，当他把手机卖给用户的时候，同时提供给顾客一个购物平台，一个能够下载音乐等娱乐产品的平台，第三方通过这个平台可以出售他们的产品，销售收入与苹果分成。有了这个销售平台，手机顾客能够更方便、更便宜的购买娱乐产品，第三方则增加了销量，降低了渠道和促销成本，苹果则因手机变成了一机多卖，获得了复合收益。乔布斯用模式思维思考如何共赢，一心想打败竞争对手的诺基亚和摩托罗拉却败在苹果手中。
案例3：打火机走出同行竞争
战略思维通过降价和提升质量，同行业竞争抢夺顾客资源，模式思维如何思考呢？以打火机为例，厂商把产品卖给上岛咖啡，上岛咖啡并不用打火机点火，而是作为促销媒介送给顾客。作为媒介的打火机销量很好，比如一块钱一个的打火机卖它的点火功能，在市场上销量是一百万个，如果同时卖它的媒介功能可能是一亿个甚至更多。因为除了上岛，厂商也可以把打火机卖给任何一个潜在的企业顾客做媒介。这样，同行竞争就不再是红海血拼了。显然，这里是三方共赢的：厂商减轻了同行竞争的压力，增加了销量和利润，消费者消费了更多且免费的打火机，上岛节约了推广成本。
模式思维也可以实现跨行业竞争，因为上岛也可以把广告打在可口可乐饮料罐上，这样可口可乐在上岛咖啡这单生意上成为打火机的潜在竞争对手，这就是跨行竞争！但是这种竞争不是红海，如果这个行业不行，它马上可以转移到另外一个行业。
