这让青啤感受到了威胁,于是也开始在酒店抢搞摆桌活动。但由于青啤没有业务员负责终端,只能发动渠道商配合:为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒,月底每桌同样赠送4瓶。青啤的这次反击,使自身的弱点开始问题化:其经销商贪图小便宜,只执行了约260家,其他促销用酒被经销商截留;其摆桌促销活动全部是由经销商执行,签订的协议五花八门,促销信息在传播中也变了样,最后导致对酒店的奖励在兑现时出现大面积投诉。这次促销暴露出青啤在市场管理上的漏洞,银麦的市场突破口开始被撕开—攻击重点市场,开展促销活动,诱使青乒击拦截,使其在渠道上的弊端日趋尖锐化。
5月初,银麦的业务员开始与B类店老板谈判:只要专卖银麦啤酒,每月给予10～30件产品的奖励。半月内,青啤接连丢失了80家酒店。作为回击,青啤下令10天内务必完成与所有酒店的签约。这使青啤粗放式管理的弊病又一次凸显出来:银麦采取一月一签的形式,开展本次活动共投入30万元促销费用,而青啤为了全面封杀银麦,与酒店签定的是全年专卖合同,投入高达310万元;青啤只重签店不顾维护,签店之后终端交由经销商配送,最后酒店换人或换卖竞争对手的产品也无人监督;由于签店是厂家投入,经销商在签约时,为了套取厂家促销,进行一店多签或签假店。
麦进而在社区店、烧烤夜市、超市等市场开展促销活动,青啤在被动式的盲目跟进中进一步出现价格松动、促销费用结算不清等问题。在一步步诱敌深入、把握战场主动权后,银麦开始抓住战机,通过促销、赠送等方式,向青啤的专卖店渗透,并利用对手渠道利润薄的缺点,对青啤的经销商和专卖店同时开展策反,将对手的专卖店变成自己的主营店。至此,银麦已从青啤手中抢夺了过半的市常
可以看出,银麦轮番发动的促销活动并没有什么新奇之处,银麦只是在抓住主要战场的基础上,将常规性的促销活动运用到位,诱使对手在出手还击中将弱点暴露无遗,让其首先自乱,在此基础上再配以策反等手段进行终端抢夺。其中,“攻其必救之地”,衙突破口是关键。
执行力的打造
抓住市场缝隙见缝插针、策反分销网络为我所用、让对手动起一以诱使对手露出破绽,在这三次战役中,强势品牌的弱点都被银麦抓住并转化为撬动对手的支点。银麦之所以能够抓住对手的弱点,并能快速致胜,多次以弱胜强,在于其具备良好的市场洞察力、指挥决策能力,以及快速的执行力。这种灵活的策略能力和快速的行动能力,与银麦的市撤境有很大关系。
银麦公司位于沂蒙山区的蒙阴县,地理位置偏僻,一方面要面对人才、资源、观念、运输等条件的先天不足,另一方面还要面对省内激烈的啤酒市场竞争。为了扬长避短,银麦从建厂开始走的就是市朝的路子,“不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫”一直是其衡量员工业绩的标准,这使银麦的一线人员始终在刀刃上过日子,“不是策略的策略”、不拘一格的营销方式,因此脱颖而出。与此同时,由于银麦位于山区县城,当地就业机会的偏少使员工没有职业退路,这也是银麦员工在战斗中的拼命精神,明显优于职业化队伍的原因。
这种强大的执行力,还根源于机制上的规范化—深度分销系统。这是啤酒行业目前主流的营销模式,指厂家对于终端网络运作有很深的参与、并占据主导地位的一种分销模式。一般由厂家负责业务人员管理,及网点开发、终端维护、陈列与促销的执行等主要工作,经销商只是负责物流和资金流。这种以执行力为主线的精耕细作营销系统,并不是银麦独有的,银麦只是将其执行的符合企业发展的实际。
传统营销将经销商作为作战平台,深度分销则意味着厂家意志的深度延伸,意味着对经销商权力的剥夺,因此很多厂家推行深度推销时,容易产生跟经销商的对立。在银麦的深度分销体系中,经销商与厂家的业务人员各有定位:企业营销人员是市场的“神经中枢”,负责在前方开拓和维护网点;经销商是“搬运工”,是后勤运输保障,负责打货和回款,每个网点对应的配送方只有一个。通过对渠道和厂家的各自定位,银麦把自己的团队和经销商团队融合起来,形成了“大行销”团队,这使银麦在攻击对手的终端时,能够有秩序地迅速到位。
其中,对业务人员执行力的打造,是银麦深度营销的重头。在深度分销体系中,厂家的业务员是攻击和维护终端的主力,通过他们高频率的拜访形成客情,然后通过个性化政策、买赠活动等争抢终端,这是深度分销体系中的厂家都会做的。银麦只是把它执行的很严密—通过早会、表单作业、指标检核、业绩考核等管理手段,掌握终端卖点的销售细节信息,并且出现了问题,能够及时修正。
例如,在执行终端促销时,一些地方的营销分支机构费用年年投入,市场却年年不见效益。针对促销费用失控的现象,银麦对终端网点进行准确的分类管理,根据终端类别量体裁衣,采取适当的促销方式,设计出合理的终端“促销菜单”。同时,为防止促销上无节制的投入,银麦还结合终端分类,阶段性的将促销菜单按比例细分到每个店,逼迫当地主管自动对辖区市场做出细致规划,解决促销长期投入不见效益的问题。
银麦业务员强大的执行力,使其攻击性很强,能够对渠道形成深度帮扶,业务员和经销商的配合造就了银麦自身终端的严密,这既给银麦提供了与竞争对手抗衡的资本,又避免让自身的终端给他人以可乘之机。这种执行力,既在一定程度上弥补了银麦的品牌短板,又实际支撑了银麦“品牌跟着产品走”的品牌和营销路线。借助执行力向终端铺货,尽最大努力刺激消费者的触觉,通过消费者品尝后对银麦啤酒品质的认可,形成品牌拉动,这不失为一个节省品牌营销成本的务实做法。
但是,这种忘掉品牌的品牌营销法,是以企业的规模和销量为前提的,而银麦内生式的增长路径—不兼并,不做广告,闷头做终端,靠自身积累滚动式发展的模式,由于远离资本背景,很难给银麦带来规模的迅速提升。因此,这种实用性的以渠道阻击品牌的品牌营销法,难以支撑银麦突破区域性品牌的瓶颈。而未来的银麦啤酒正面临从二线区域品牌向一线区域霸主过渡的局面,如何解决目前这种营销模式的局限性,从其擅长的“步兵式”地面进攻打法,改换成“海陆空”立体集团式打法,是银麦正在思考和探索的方向。
