银麦很快接触到3个因拒交保证金而被青啤开除的分销商,双方达成秘密协议:划分3个虚拟大区域,由银麦提供业务员3名,全力配合3名分销商,每名业务员配合1名分销商在各自的区域内,负责串联其他分销商,银麦根据达成的客户销量给分销商以提成和奖励。对于有易帜意向的分销商,银麦承诺签订协议,在终端服务、价格维护、促销执行、月底返扣、年底奖励等方面详细约定,保证渠道利益;为了打消分销商对交给青啤的2万元保证金的顾虑,银麦承诺,只要分销商的年销量达到50万瓶,银麦保证年终返利3万元;为了消除分销商对银麦今后铺货可能有困难的顾虑,银麦承诺会派遣专门的业务员队伍,帮助分销商铺货,直到铺货率达标。经过分销商的频繁串联,青啤的5名分销商倒戈过来,并开始吞货。
青啤发现市场变动后,立即处罚了叛变的2名分销商,尚未“变节”的分销商在议论纷纷中开始对银麦有所关注。银麦趁机加大串联力度,并承诺只要经营银麦啤酒,被青啤扣罚的保证金由银麦补偿,结果,又有8家分销商归顺。在青啤的分销商多半已被策反的情况下,银麦开始实地进攻:在随后的一周内,将10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库;凭借利润优势,由分销商将手中的青啤终端店转换为银麦的铺货店;对于尚未归顺的剩余分销商,银麦采劝打拉结合”的方式,先将其控制的终端锁定,然后让业务员将其控制的终端一个个拿下,边打边谈施加压力,迫使对手加入本方阵营。分销商的叛变,使青啤在配送上出现“断档”。
不过,这并不能保证夺过来的终端网点会稳固,因为除了依靠分销商铺货送货外,青乒专门组建业务人员,对分销商覆盖不到的区域进行覆盖,对分销商能够覆盖到的地方进行补充维护,以取得高铺货率—这种深度分销模式被青啤运用的很娴熟。青啤在平度市场部署有6名业务员,他们在终端生动化陈列的执行上,几乎没有对手,POP保持率可以长达几个月。因此,渠道“短路”虽然可以使青啤在配送上出现“真空”,但其业务人员对终端的定期拜访仍然能够维持终端定单。因此,策反之后,银麦还必须集中兵力正面打击青啤的业务员队伍。
麦开始组织业务员队伍,与青啤的业务员展开正面拼抢,双方在终端网点的生动化陈列上彼此抢夺。与此同时,银麦通过反正过来的分销商,获悉了青啤总部检核业务员的具体时间,在检核人员到达的前一天,银麦突然调集20余名业务员集中突击,在一天之内将青啤的生动化陈列清除殆荆结果,青啤总部的这次检核,使5名业务员的当月奖金被全部扣罚,士气受挫。银麦趁机加大火力,加大生动化陈列的力度,并阶段性地组织重点区域的反复冲击,青啤的终端生动化遭遇重创,银麦的市场形象迅速提升。
除了策反分销商进行渠道压货、组织业务员进行终端牵制外,银麦还组织路演和促销活动等进行消费者拉动、发动内线分销商对青啤进行囤货串货以扰乱市场价格等,逐次占领了餐饮、商超、小批零店、夜市等市场制高点,最终使青啤的铺货率降到了40％以下,而银麦的铺货率则提高到了70％。
这一局,银麦胜在优秀的市场洞察力和决策指挥能力上。前者使银麦得以选择合适的进攻点—任何啤酒在失去分销物流平台后,都不可能实现有效覆盖,拿下竞争对手的分销商,就意味着终端网点的局部胜利;后者则使银麦能够把握好进攻手法的“正”与“奇”—先重点策反分销网络,迫使对手出现渠道“短路”,然后在料到对手会组织业务人员攻抢终端时,有策略地与之展开正面较量,并辅以促销、搅局等活动,明战与暗袭、主阵与辅阵相互配合,依靠灵活性和速度取胜。
让对手动起来
当对手的弱点处于既不可直接进攻、又尚未被激化的状态时,无论是见缝插针还是策反策略,都无法奏效。银麦的应对之策是,先在试探性的进攻中熟悉终端情况,然后选取重点市场多次开展促销活动,诱使对手还击,让对手的弱点在多次应对中尖锐化,令其自乱阵脚,银麦趁机在乱中取胜。
潍坊市场是青啤经营多年的市场,消费习惯根深蒂固,市场占有率高达90%。2002年,银麦开始尝试进入潍坊市常但由于缺乏市场培育,银麦在潍坊市场上依然是新品,急攻并不可龋银麦在市场走访中也发现了对手的关键弱点:青啤在潍坊市场实行传统的大客户渠道代理制,设有两个经销商,各经销一个主品类,其所有市场促销全通过经销商来执行,业务员则只设了1名,主要负责与公司联络、账务处理等;两个经销商之间并不和睦,并且他们从去年开始都在减少直供店,转交给手下的数家分销商控制。但是,这些弱点还相对“温和”,并没有达到矛盾尖锐化状态,因此找经销商谈判的策反行为,难以水到渠成。
2006年10月,银麦选择了5名经销商,同时派驻了5名业务员,将潍坊市钞为5大片区经营,每个片区对应1名经销商和1名业务员,同时规定经销商只能在自己的片区里配送银麦啤酒。银麦在业务员与经销商的配合下进行终端试水,进行价格告知、吧台和货架陈列、开展促销活动等,虽然银麦的终端利润高于青啤,但是银麦的品牌认知度不高,市场反应冷淡。
在终端整体推进不奏效的情况下,银麦决定尝试攻击对手的“必救之地”,利用对手不是铁板一块的弱点,迫使对手在应对中暴露出更多破绽,根据破绽来确定该如何继续进攻。2007年3月,银麦选择了271家啤酒销量较好的酒店进行铺货,并与酒店协议进行有偿摆桌活动:约定在酒店每桌上摆放4瓶银麦啤酒,月底银麦每桌赠送酒店4瓶啤酒。促销的诱惑,加上银麦业务员的终端维护,一周内银麦在B类店中的铺货率达到了60％。
