【转型五：洋酒渠道下沉成为必要】
从目前情况来看，洋品牌回潮的重心显然并未放在上海、北京等一线城市，它似乎对周边一些市场基础较好的区域二线市场更感兴趣，在福州、武汉的超市、餐饮等大众零售终端已遍布洋品牌久违的身影。
很明显，洋品牌并不想与张裕等强势品牌直面交锋。
据上海商情调查显示，国产葡萄酒近几年在上海市场的异军突起，已成为了上海市场的主流，超过洋品牌成为了市场的首选。
在这样的市场上，洋品牌若与国内品牌贴身肉搏，将困难重重，它要面对消费者业已成形的消费习惯，要支付高昂的区域营销成本，更重要的是，延缓了其迅速融入中国市场的进程，而当它把矛头转向二线市场后，一切就大为改观了，二线城市强势品牌渗入力度不大，区域品牌势单力支，地方消费习惯尚未成形，品牌忠诚度并不高，洋品牌首选其为拓市的重心显然会更为轻松。
但要将渠道的重心下沉，面对的市场渠道管控的压力将会更大，它必须设计好渠道价格体系，以防区域市场恶意窜货，必须建立好经销商监督体系，以防促销政策执行不利，销售回款恶意拖欠的风险。
【转型六：OEM，新合作模式】
05年成都糖酒会后，几个国外品牌，如西班牙的葡萄酒企业开始加大在中国的投入力度，并在营销模式上作出了一系列改变。
资料：西班牙菲尼斯酒业（中国）公司在上海投资建灌装厂之前，一直都是采取总代理的模式，但是实际效果并不是很好。后来，菲尼斯开始和一些上海的零售、餐饮终端如上海联华、潮汕人家等合作，共同开发了一些贴牌产品。这些产品的英文商标使用的是菲尼斯的标志，销售上以在终端直供为主，取得了不错的市场反响。
另外，从渠道合作上看，洋酒品牌与代理商的关系必须进行改革，传统的松散型合作（厂家提供产品、代理商负责市场开拓）遭遇到了国内厂商的联合攻击，洋酒品牌想要进入市场更为广阔的中低端市场，必须要依靠经销商的力量进行分销，要形成相对意义上的厂商一体，就必须提供完整的产品线，走量型产品和利润型产品必须兼顾，OEM合作模式应该是双方深度合作的一种尝试，对保护其战略产品也能起到一定作用。
一方面可以照顾经销商的通路利润，保证其分销的积极性，另一方面因为是双方共同的“孩子”，经销商也愿意拿出部分资源来照顾。
