以奶源建设为中心，老牌乳企伊利更是借助先发优势进行了企业的长远布局。在产品渠道方面，1999年，伊利组建了全国第一个液奶事业部，引进国外先进技术，使得液奶的保质期大大延长，突破了乳企囿于本地的销售半径，从此来自草原的牛奶遍布大江南北，伊利借机初步构建起了遍布全国重点市场的销售渠道。潘刚执掌伊利之后，作为一位以细节管理见长的企业家，他在考察了中国南方乳品市场之后，发现中国南方的一些二三线城市市场潜力巨大，因此潘刚决议将销售渠道下沉，在大获成功之后，伊利率领伊利在全国范围内开展了更为细致的渠道开拓计划，这一被称为"全国织网计划"的渠道战略使得伊利成为首家真正有能力布局全国市场的乳企。
在至关重要的奥运营销平台之争中，2005年，伊利成为首家破百亿的乳企，夺得了奥运之争。借助备战奥运之机，伊利全方位地提高了产品安全品质、科技研发力量，并加固了奶源与渠道建设，更为重要的是，伊利获得了走向国际化的跳板，继奥运之后，2009年伊利再一次如愿携手世界顶级盛会--上海世博会，可谓一步领先，步步领先，正是老牌企业的先发优势使得伊利在激烈的市场竞争中，较为从容地进行了企业的长远布局，把握了企业在未来十年内的发展机遇。
中国乳业起步晚，而起点高，正是乳业的这个特性造就了中国乳业过去十年中的高速成长，培育了一批以市场战略为据对优势的后发乳企。而在此不得不指出的是，在中国乳业界，乳业格局中的后起之秀在战略布局方面很容易陷入被动。在关键性的资源竞争中，后发企业所具备的市场战略机动性高、更容易吸收外部资金的优势却无法撼动老牌乳企。综观中国乳业全局，众多在奶源方面缺乏天然优势的地方性乳企在竞争中始终无法打开局面，进军全国市场。过去十年中，由于奶源建设投资大，见效慢，众多乳企围绕市场上展开了激烈竞争，加速了中国乳业发展。而2008年乳业风暴以来，国家在乳企奶源建设方面提出了硬性要求，乳企纷纷加强奶源建设，由于伊利坐拥中国北疆三大黄金奶源基地，觊觎内蒙古、黑龙江、新疆等优质奶源基地的乳企无处插足。
在过去十年中，我们不止一次看到过乳企迅速扩张的成功案例，而其原因正是中国乳业起步晚，市场处于供不应求的空白状态，当市场逐渐饱和的时候，超越企业自身实力的扩张显然已经行不通了。以乳企2009年财报为例，行业危机中独善其身的三元乳业出现大面积亏损。而早在一年前，三元就交出了一份尴尬的财报：作为拥有14亿销售额的大型乳企，三元却仅有4000万利润，而利润中的90%以上来源于投资麦当劳的收入。三元的尴尬财报的背后正反映了这样一个事实：乳企快速扩张的年代已被终结。三元吞并了三鹿的资产，但却吞不下三鹿巨大的奶粉市场。今天的乳业市场上已经有了太多成熟的竞争者。过去一年中我们很容易看到，三鹿的市场空白迅速被乳业巨头伊利吃掉，伊利奶粉全年迎来了23%的增长率，迅速崛起成为中国第一奶粉品牌。一个简单的道理是，当乳企大肆扩张时代被终结的时候，企业的长远布局就成为了决定自身的发展前景的关键。
