《新营销》：星巴克的核心竞争力是什么？是其体验式营销，还是消费定位、企业文化？
马超：企业文化是一个企业的根，涉及一个企业的品牌精神、消费定位、营销策略、企业管理等很多方面。从1971年一个默默无闻的咖啡店成长为在美国纳斯达克上市的绿色巨人，其中发挥关键作用的就是当初的星巴克企业文化。
读过“美人鱼圣经”故事的人都知道，无论是“用心对待员工”，还是“让员工贡献思路”，抑或“出售体验文化”等等，都是星巴克企业文化的具体体现。同样，星巴克之所以今天出现了危机，也正是它偏离原有的企业文化，盲目拓展造成的恶性后果。在盲目拓展的过程中，星巴克选用员工时不再精挑细选并对员工进行严格培训；在盲目拓展的过程中，星巴克无力听取员工及顾客的建议并做出积极的响应；在盲目拓展的过程中，星巴克不再注重供应链管理，进口采购模式开始为本土化采购模式所取代……
成也企业文化，败也企业文化。当供应采购、企业管理、员工培训、福利薪酬、营销思路全部错位时，企业文化也就被扭曲了。如今的星巴克更像是在卖产品，而不是在卖“生活态度”。
《新营销》：根据你从事奢侈品营销的经验，你认为星巴克这样原本定位高端的企业，既要实现规模化经营，同时又要保持品牌的高贵感，应该怎样做？
马超：奢侈品的销售原则就是“让少数人拥有，让大多数人羡慕”。当然，星巴克的消费群体定位于中高端，而不像奢侈品处在绝对高端。对于定位于中高端消费群体的企业来说，规模化经营与保持品牌尊严是一个既相互矛盾又相辅相成的关系。说相互矛盾，是因为收入与消费中高端人群处于“金字塔”的上层，其人数总量限制了星巴克不能像日用消费品一样做到最大化普及；说相辅相成，是因为企业只有良性扩张才能确保资金充足，进而反哺品牌与经营。
我认为要处理好销售规模与品牌尊严之间的关系，星巴克应该从以下几个方面着手：
保持原有的良好传统，保持一流的服务质量，一如既往地培养老客户的忠诚度，继续以体验式营销与口碑式传播为主流模式。
不断推出高端新品，在推陈出新的前提下，以高毛利单品组合提升整体业绩。
谨慎拓展，未饱和的一线市场与有消费能力的二线市场并进，确保开一家店成功一家，节点式进攻。
在保持美国文化的同时吸纳中国文化，在节假日开展促销活动，拉动消费。
最关键的一点，要保证品牌的高贵感，就必须放慢开店速度。大型跨国企业，尤其是定位于中高端市场的企业，必须采用稳扎稳打的市场策略。否则，当“满城尽是美人鱼”时，品牌的尊严将不复存在。
《新营销》：星巴克在经营咖啡主业的同时，也在经营一些副业，比如信用卡、音乐唱片等。对于这种多元化经营，你是怎么看的？星巴克未来能否依靠这些副业扭转业绩下滑的局面？
马超：对于星巴克开展多元化经营，我持赞成态度。拿销售音乐唱片来说，星巴克本来就有独特的音乐氛围，无论是Brad Paisley的乡村歌曲还是Sarah Conor的蓝调，都让店内的气氛更加温馨与舒缓。端着一杯香气扑鼻的咖啡，在CD架上选两张唱片，这是顺理成章的事情。在不违背品牌核心价值的前提下，星巴克借助于自己浓郁的小资情调销售相关产品，不仅增加了新的利润增长点，还能为品牌加分，何乐不为？
但是，这种多元化经营应该基于星巴克的咖啡文化之上。无论是信用卡还是唱片，都是消费者在品尝咖啡并享受星巴克气氛的环境中促成的消费。现在的问题是，星巴克的咖啡质量、服务质量和店内环境有了不同程度的下滑。要知道，没有人仅仅因为星巴克有好听的CD前来消费咖啡，顾客需要的是格调高雅、品位不俗的消费环境。没有了根基—独特的消费体验，我想，这些枝叶—唱片等副业，要想独撑大局，是不现实的。还是那句话，防守不得力，进攻何从谈起？
《新营销》：对于星巴克品牌及其品牌扩张，你是怎么看的？
马超：“得终端者得天下”只适用于大众消费类连锁店，比如7-11便利店等。由于星巴克品牌定位于中高端，其目标消费人群决定了星巴克连锁店不能像Supermarket一样遍地开花。扩张没有错，错在星巴克选择了快速扩张。我个人以为，如果星巴克非要快速扩张，就必须具备以下条件：雄厚的资金实力；稳定的盈利模式；拥有高素质的中层管理人员；标准化的运营管理；对员工持续不断地进行培训；得到普遍认同的企业文化与品牌文化；薪金、福利有吸引力。如果不具备这些条件，一个品牌要快速扩张，早晚有一天会力不从心。对星巴克来说，如果不能坚守品牌的灵魂，如果不能把控扩张的节奏与细节，那么曾经征服了无数消费者的“星巴克式体验营销”将成为陈旧历史的一页，在泛黄的纸张中，讲述它流水般逝去的辉煌。 （记者 陈阳）
