于是，他不惜重金，拿下中央电视台的黄金时段广告。
与此同时，他还在全国范围内布局果园。“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对于源头的控制能力，是企业在竞争中胜出的关键要素。”他说。
这样，汇源不仅能把全国各地的优质水果基地牢牢掌控在手中，而且还可以在全国范围内形成一个反应灵敏的网络，实现原料生产、产品生产与销售的一体化运作，降低成本，提高效率。为了加强源头把控，汇源先后在吉林、北京、河北、山东、山西、陕西、四川、安徽、重庆、湖北、湖南、江西、广西等十几个省区市联结了绿色环保的水果基地。
由此，汇源“纵贯南北、横跨东西”的战略布局和上下一条龙的产业链已初步形成
资本之惑
20世纪90年代初，在碳酸饮料正风靡时，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料的开发。当时国内的果汁企业普遍规模小，缺乏品牌意识，汇源凭借其专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的新产品开发速度，在行业中脱颖而出，很快就跃升为中国饮料工业十强企业。到2000年时，汇源已经雄霸国内果汁市场23%的份额，是排在其后的第二名的近10倍。
但是，对于一家企业而言，危机常常在鼎盛的时刻就暴露出来了，汇源也不例外。从1999年以来，汇源的领先地位就开始遭到后来的竞争对手的挑战。而且，汇源集团面对的不再是小规模、没有名气的对手，而是饮料行业赫赫有名的“大鳄”，如可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等。它们从1999年开始，先后高调加入果汁战团，各种新产品、新概念、新包装纷纷闪亮登场，一掷千金的广告推销和形式多样的强势宣传，让汇源的品牌光环颇有黯然失色之趋势。
在2000年，德隆旗下的屯河水泥正意欲进军果汁行业。于是，有人向朱新礼提议道：汇源如果能和德隆合作，将是一次强强联合。德隆名下的新疆屯河派人主动登门拜访，提出想与汇源联姻之意。不久，朱新礼接到时任德隆战略投资CEO的唐万新打来的电话，唐万新很委婉地表示：“朱总，您可以先到新疆看看再说。”尽管如此，朱新礼心里还是犯嘀咕，并有意识地将新疆行程向后推了数月。
不过，最终他还是决定“到新疆看看再说”，毕竟，对方三番五次邀请他，也不好驳人家这个情面。于是他远赴新疆，与唐万平商谈合作事宜。
新疆之行完全改变了他的看法，当时德隆控股的新疆屯河公司正如日中天，“腰缠万贯”。而且，新疆的番茄很好，产量非常大。朱新礼心中已经开始设想：如果能在此地建立一个番茄基地，对汇源的发展，将是多么有利！
他后来不止一次地讲，到新疆后，“我的想法马上变了”，“德隆做事很低调，和我不谋而合”。
当时最令朱新礼动心的，其实是德隆高超的理财技能。德隆整合水泥产业的能力，以及在数年之间跻身全球第二大番茄生产商的能力，更是令朱新礼深为慨叹。他深深体会到，“在工厂管理、市场品牌方面，可能我们比他们强，但是在金融、资本运作上，他们比我们强得多！”
当时朱新礼就开始设想，汇源在第二年实现产值的翻番，在短期内迅速成为国内果汁产业的整合者，他甚至定下了在未来三年 (即到2003年)产值、销售额达双50亿元的目标。透过过去德隆在水泥和蕃茄两个产业里的运作轨迹，朱新礼似乎已经看到了一个“迅速做大”的汇源。他过去勾勒的汇源蓝图迅速完成了“三级跳”。
此后，经过数月的沟通，历经数次修改，双方终于达成合作协议。2001年3月，汇源与德隆正式组建合资公司。其中，德隆以5.1亿元现金出资持股51%，汇源以资产出资持股49%。
两个看起来完全互补的优秀企业，在合资之初获得了业界的盛赞。借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判。德隆的到来，对当时的朱新礼而言，真是正当其时。
合资之后，朱新礼曾经公开对媒体表示：“早两年或晚两年都不可能去合资。早两年，汇源谈判的筹码不够；晚两年，汇源可以去上市，不需要这种形式的融资。”
