一种是以可口可乐为代表的终端控制模式，也叫“通路精耕”模式。
一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式，娃哈哈称之为“联销体”模式。
“通路精耕”和“联销体”这两种营销模式，在中国分别代表了城市和乡镇不同区域市场的操作特点。“通路精耕”适合于人口密集的城市市场，但如果将这一模式运用到乡镇市场，运作成本将成为难以逾越的关隘；而“联销体”充分发挥各地经销商的作用，非常利于产品的广泛分销，但当宗庆后为中国首富丁磊能够在天山深处的旅途中买到非常可乐而洋洋得意时，他却无法像可口可乐一样牢牢地占据主要城市市场。
有没有第三条路可走？能不能“鱼与熊掌兼得”？
市场是企业的命脉，健力宝当然也不例外。2002年初，市场每况愈下的健力宝易主，张海出任健力宝董事长兼总裁，重组健力宝的营销体系是他首先想做的一件大事。
蓝图：合作伙伴制
张海启用了从可口可乐成长起来，后来跳槽到健力宝的蒋兴洲担任销售公司总经理。在经过2002年上半年简单的营销体系重组后，健力宝又聘请了具有宝洁营销背景的某咨询公司为其设计新的营销模式，该营销模式就是后来健力宝大力宣扬的“合作伙伴制”。从2002年下半年开始的一年多时间里，健力宝在合作伙伴制模式下一路狂奔。
合作伙伴制是什么？
健力宝对合作伙伴制是这么定义的：合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式，是指以健力宝的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和分销商的资源来满足市场和消费者的需求，达成销售，实现厂商双赢的一种营销合作方式。
健力宝负责系列产品的广告和促销、市场拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势；通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势。
《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》中指出，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率、优化渠道质量、抢占终端市场的一整套操作体系。
在合作伙伴制下，健力宝销售公司组织系统分为三部分：中央计划系统、行销业务系统和服务支持系统。这三大系统的定义和职能是：
（一）中央计划系统是整个销售公司的决策中心，包括销售公司总部的营销规划部、广告管理部和渠道管理部。
（二）行销业务系统是指销售大区、省级分公司、营销管理处和业务代表处、KA销售大区和KA销售分部。该系统对各分公司的营销管理处进行了专门规定，即营销管理处是中央计划系统的执行平台，也是区域市场运作的管理中心。中央计划系统的决策与计划，通过营销管理处贯彻到行销业务系统的各部门，市场的各种信息通过营销管理处反馈到中央计划系统。
（三）服务支持系统是指人事行政部、行销服务部、客户服务部、财务核算部和培训发展部，是保证销售公司工作顺利运行，提高销售队伍素质和客户服务水平的职能部门。
在合作伙伴制下，健力宝制订了非常详细的各系统操作手册，例如《中央计划系统操作手册》、《营销管理处操作手册》、《KA客户/KA团队操作手册》、《C类客户/特渠团队操作手册》、《D类客户/直营团队操作手册》、《分销商/片区团队操作手册》、《深度覆盖项目/分销团队操作手册》、《合作伙伴制营销系统表格》等等。
健力宝的愿望是美好的：在覆盖所有大中城市市场的同时，不能丢弃农村市场。其目的也是非常明确的，例如对直营品牌旗舰店的建设，目的就是：
（1）营造优势氛围，树立健力宝和第五季（后来增加爆果汽品牌）在城市市场的领导形象。
（2）基于完善的售点包装，结合标准化陈列、拜访和宣传，吸引、教育和培养消费群。
（3）通过标准化拜访程序，经济、高效地控制城市重要小店，紧密联系市场。
（4）以点带面，刺激和吸引城市小店积极经销健力宝和第五季产品。
合作伙伴制的破灭
这个合作伙伴制在健力宝实际运作的情况怎么样呢？2003年9月，健力宝某省级分公司的一名销售主管在某营销网站上发表了一封“致蒋兴洲的信”，从一个省级销售分公司的视角，对健力宝合作伙伴制下的营销系统状况进行了可以说是入木三分的剖析。这里摘录部分内容：
一个前健力宝员工致蒋兴洲的信
1．健力宝合作伙伴制是一个很好的管理制度，但是，在执行过程中受到很多因素的干扰，造成这个合作伙伴制成为一纸空文。比如，由经销商打款，由当地的业务代表处员工负责业务及出货，并且配备一定的编外员工（即DSR）进行深度分销提高铺市率，进而占有终端。这是很好的改革！但实际的操作上，此深度分销在本业代处是失败的，经销商压货过多，第五季果汁有大量3、4、5月份的陈货……
2．财务管理混乱。我们分公司7月份的奖金至今未见分文，而且出差报销7月份的也杳无音讯，这让我们业务员垫钱去做业务……所以只会出现几种可能：
（1）尽量不出差，少出差，少垫钱，这样还能更好地工作吗？（2）黑钱，尽一切可能为自己多搞点乱七八糟的钱。
在经销商方面，从3月份起经销商未见一个对账单，而且自提货物的车费说好给报，健力宝到现在都没有报销，合作伙伴手中有几万元的车费了。我们的合作伙伴、分销商都被健力宝搞得很糊涂，他们没有几个人知道自己赚没赚钱，赚在哪里，亏在哪里。
一个A8风情园，从6月份签好合同寄回总部，到现在才施工落实，谁还会买你的账呢？这在很多公园和风景区造成了不良影响——健力宝不讲信用！公司说做店招（牌），要求在两天之内必须找到200多家店，挑选的店可想而知，绝大部分都是小破店。说是一个月就给做好，可这一等就是半年！到了要做的时候又强行砍掉了一半，公司简直让我们把客户都得罪光了，人家都说再也不想跟健力宝打交道了……
3．完成多少销量是以经销商打款数为准的，不是以市场消化为准的。所以有很大一部分货还压在经销商的仓库里，而下个月又要让经销商打款，谁愿意……有时候这种渠道模式就像一种打款游戏，换着花样尽量套经销商的钱。在这种操作下，一切的市场、一切的销量，都只是泡沫。
终端促销的资源有很大一部分都还没有兑现！比如，今年4月份爆果汽铺市的陈列奖，到现在有好多业代处都没有兑现，让许多终端客户以为真是被健力宝玩了一把的感觉。公司有极大的销售任务考核，要想按正常销售完成不可能，那您窜（货）吧，只要你打款，你就是健力宝的伙伴。不打款？我会抽走一切协助分销的力量，到时你这个伙伴就成了找不到地儿哭的人了。
还有就是账目，我的客户不知道自己到底有多少余款在公司，有多少在途货物，没有准确的数字，只能估计……
4．业代处主任、分公司经理换人十分快，让业务员摸不着头脑……
5．商场投入太少，促销品华而不实！在商场的费用少得可怜，连入场费、堆头费都囊中羞涩！有很多促销想得很好，但一到了终端执行时却往往胎死腹中……
6．经销商从1月份要第五季1.25升的VC汽水和塑瓶装健力宝，从1月份到3月份没有货，但到了7月份，物流和仓库出现了大量的上述货物，还出现1送1、2送1的情况，这又让经销商如何想。
7．人事制度不健全。养老保险所交的钱都从工资里扣，连个证明都没有。合同有许多人没有签，更有甚者连合同没见就被公司辞退了。
8．关于各类报表。每个业务员每天拜访客户数不可少于40家，也就是说最起码要填写40张报表。内勤输入DRP系统内的报表是每个业务员报表的总和，再加上每天要做的一些上传的工作，其量之大可想而知！为了不被骂、不被通报，在这么短的时间内完成这样不可能的工作，只能是……好像只是追求量而不是质！……
到2004年3、4月份，在沉重的费用压力下，健力宝不得不进行了销售系统的“瘦身”动作，对全国各地的营销机构进行裁减。2004年4月19日，健力宝以饮料事业部和销售公司的名义联合发布了《关于集团饮料事业部和销售公司职能整合和组织架构调整以及人员任免的通知》，对整个销售系统的组织架构进行了重大调整：
第一，将销售公司并入饮料事业部，并对原集团销售公司的各项职能进行整合，销售公司作为一个组织系统不复存在，各销售职能部门打散成为饮料事业部的各职能部门。这意味着健力宝饮料的销售大权归于健力宝的执行总裁、港人张金富帐下。
第二，根据新的组织架构，进行销售系统重要人员的任免。这意味着被销售公司内部私下称为蒋兴洲“陕西帮”的销售干将被“清洗”出局。
2004年5月，健力宝销售公司总经理、被誉为“可口可乐第一代培训师”的蒋兴洲率众多销售骨干离健力宝而去。蒋兴洲的离去，在某种意义上也宣告了健力宝合作伙伴制营销模式的终结。
张金富直接掌握健力宝饮料的销售大权后，并没有带来销售业绩的提升，健力宝的销售不断下滑，前线不断告急。几个月的人事动荡，特别是连续拖欠营销人员工资、拖欠经销商货款事件，更让健力宝虽然粗放但业已建立的营销体系顷刻被打回“原形”。
营销模式，向左还是向右？
深入分析，很明显健力宝的合作伙伴制试图在可口可乐通路精耕、终端掌控的营销模式与娃哈哈掌控二三级渠道的营销模式之间取得一种平衡，根本用意是希望既能控制渠道，又能掌控终端，达到“鱼与熊掌兼得”的目的。但后来的运作表明，合作伙伴制导致了销售队伍庞大、费用急剧增长，使财务部门和人力资源部门极为不满，强烈要求销售部门缩减人员，降低费用。
实际上，以健力宝的情况实不足以支持终端掌控的营销模式，原因有五个方面：
（1）健力宝的市场主要是在二三级城市，而不像可口可乐以一级城市为主，要在短时间内“掌控”终端并非易事，需要较长时间的培育。
（2）健力宝没有完成全国的产能布局，无法在合理布局下以生产基地为中心进行快捷的市场覆盖。
（3）健力宝整个管理系统没有很好建立，根本无法支撑“通路精耕”模式，一方面销售队伍和费用庞大，另一方面在渠道控制和终端建设方面没有形成自己的优势，“两头不着边。
（4）健力宝缺乏一支可以有效执行深度分销的严整的销售队伍，其销售队伍成员良莠不齐，加上内部管理系统的问题，整体作战能力并不理想。
（5）健力宝的品牌改造没有完成，主导产品的消费对象未明确，新品牌的市场拉力又不足，而其传统的二三级市场需要的是渠道的激励与控制，而不是由厂家覆盖的深度分销。
从健力宝的市场状况、内部管理水平以及盈利情况看，是根本无法支持合作伙伴制的。那么，到底什么样的营销模式适合健力宝目前的现状？
2004年4月健力宝所进行的销售系统改革，一方面终结了合作伙伴制营销模式，另一方面改革本身又在组织设计上产生了两个重大的缺陷：一是把销售系统“打散”了，整个架构的最上端不是一个组织（销售公司），而是一个人（执行总裁），造成整个销售系统没有明确的组织归属，一个完整的业务流程会因此被分割，合力不够，沟通成本也会增加，而且领导者管理幅度过大，再大的精力和能力也可能顾不过来；二是组织架构过于复杂，一级部门就有7个，而二级部门（不包括各销售分公司）有11个。在这次销售系统的调整中，看不到对整个健力宝营销模式的明确规划，缺乏营销战略的指导。
用战略性思维构建自己的营销模式并稳步建设有序的营销体系，已经成为健力宝未来几年中一项重要而迫切的工作。健力宝未来的营销模式设计，必须有一个长远的并且符合现实的战略性思考。通过对健力宝营销历程的反思，以及对现阶段饮料营销模式的分析，我们可以得到一个答案，这就是：以合格经销商为渠道主体，强化渠道掌控，兼顾重点零售大卖场的营销模式，较为符合健力宝的发展现状。
这种营销模式可以称之为“体系营销”。体系营销需要抓住四个关键的战略性因素，即产品开发、有效的渠道、品牌推广、良好的管理系统。
在体系营销的模式下，健力宝应当抓住六个关键的销售组织功能，即品牌建设与产品企划、销售业务开展、高效的物流、销售财务核算与管理、销售系统人力资源管理、准确的销售信息系统，前三者构成营销运作的关键基本功能，后三者构成营销运作的关键支持功能。同时，健力宝应该继续保持一个能够独立开展业务的销售公司。
无论如何，健力宝需要找出差别化的营销模式来，在整个营销系统不断筑实的过程中，逐步过渡到终端控制的态势中。目前在很大程度上，健力宝需要学习的不是可口可乐的“通路精耕”模式，而是娃哈哈的“联销体”模式。
不过，随着饮料市场的竞争日趋激烈，“两乐”等纷纷提出要“下乡”，而娃哈哈也要“进城”，按照这样的局势发展，“通路精耕”与“联销体”存在互相融合的可能。
从这个角度思考，合作伙伴制或许是一套很好的管理制度，但其现在却不适合健力宝。企业必须根据竞争形势和自身现实来确定自己的营销模式，在合适的时间做合适的事，而且任何营销模式的建立都不是一日之功。
