其次是高端酒市场空间到底有多大？退出低档酒市场的前提是新推出的定位于中高档消费群体的宝丰酒被市场和消费者所认可，所接受。如果消费者对新宝丰难以接受，更何谈低档酒退出问题？而且，高档酒市场的相对需求较小，同时竞争更加激烈，传统的“茅（台）五（粮液）剑（南春）”长期把持的局面短期内难以改变，尽管水井坊等主打高端的白酒品牌在广州、深圳等区域市场打破了高档酒市场的现有格局，但并不能说明高档酒的消费高峰已经到来。
再次，经销商反应冷淡。一位经销商向笔者抱怨，健力宝采取现款、现货的销售方式，经销者一旦打款进货必然承担很大的风险。眼下酒业竞争非常激烈，宝丰仍属于低档区域品牌，很难保证产品销路。而且新宝丰酒推出的批发价在51-188元之间不等，零售价则高达100-300多元，按照市场行情，经销商的压力太大，“就像在赌一把”。
另外，健力宝和宝丰的渠道如何共享？健力宝的渠道优势主要集中在农村和城乡结合部，既然是农村和城乡结合部，那么就要求产品必须价廉物美。换句话说，新宝丰要想利用老健力宝的渠道，那么产品就必须是面向广大农村和城乡结合部，而这类区域需求量更大的是中低档酒。新宝丰最低价位的酒出厂价都在25元以上，使新宝丰与老健力宝渠道共享成为一种空想。
张海最初的设想是，销售员在卖健力宝的同时卖宝丰酒，在健力宝淡季的事后卖宝丰酒。事实上，酒类销售和饮料销售的渠道本身就有很大的差异。酒类的消费终端一般是建在各酒楼，而饮料的终端则多在街头的杂货铺。
最后，健力宝缺乏酒业经营方面的人才。由于有让健力宝和宝丰酒渠道共享的计划，宝丰酒的销售一直归在健力宝集团销售公司旗下。但实际上，销售公司管理层并没有精通酒类销售的行家，简单地将饮料销售的经验复制到宝丰酒身上，难免会水土不服。
果然，除了产品推出初期在全国诸多媒体上做过一轮广告轰炸之外，宝丰酒很快就悄无声息。宝丰酒定位高端后主打的华南市场，在几任销售总监变更之后仍然没有起色，后期甚至数月没有直接负责人。健力宝集团内部的财务数据显示，2003年1-6月，宝丰酒业仅实现销售额108万元，这与张海为其制定的“2003年销售额达到4亿元”的目标相差何止千里，甚至与被收购之前的年销售额1亿元的业绩也相差甚远。
张海下课之后，依然不认为投资宝丰酒是一桩失败的生意，“收购宝丰酒厂当时总共花了1000多万元，而宝丰现在有4000多万元的净资产”。
张海辩解（三）
张海这样解释健力宝进入白酒业的理由：
第一，健力宝的前身是广东三水市酒厂，曾经投产过白酒、米酒和啤酒，后来由于战略调整才逐渐向饮料方面倾斜。为了把健力宝集团打造成中国健康产业的航空母舰，在饮料市场获得良性发展的基础上，进一步拓展健康产业王国产业链，利用饮料淡旺季交替和渠道优势进入白酒行业是理所当然的事情。
第二，综观世界经济舞台，诸如三得利等一些饮料行业知名品牌大都与酒业密不可分。
走入歧途后的反思
虽然对自己在健力宝的诸多经营举措，张海都表示出强烈的自我肯定。然而，经营业绩的不理想以及他的被迫下课都在表明这样一个事实，那就是健力宝在他的手里已经步入困境。营销系统的不断调整、改革以及后来的结局也说明张海的营销策略是失当的，张海让健力宝的营销走入了歧途。
第一歧途：选错了市场
张海营销的歧途首先在于选错了自己的竞争市场。与可口可乐、百事可乐以及康师傅等饮料巨头不同，健力宝的市场优势主要是在二三线市场。张海上台后，和他的营销干将们忽视这一现实，一下子将主战场移向重点城市，选择与可口可乐、百事可乐以及康师傅等强敌竞争，并为此投入巨大的人力、物力和财力。由于自身的管理系统以及品牌不具有优势，因此结果是成本大，收效不理想。现在，最后全国各地的大城市终端市场，特别是连锁超市几乎难觅健力宝的身影。
第二歧途：选错了营销模式
健力宝的合作伙伴制一方面想达到“通路精耕”的目的，另一方面又想牢牢地控制渠道，最后是两头都没有抓住。合作伙伴制对健力宝而言其实是一种错误的营销模式选择，根本原因在于一是健力宝没有像可口可乐、百事可乐那样已经完成了全国的产能布局工作，无法在合理布局下以生产基地为中心进行快捷的市场覆盖。二是健力宝的整个管理系统没有很好建立，根本无法支撑“通路精耕”渠道模式。一方面销售队伍、费用庞大，另一方面在渠道控制和终端建设方面都没有形成自己的优势，似乎有点“两头不着边”。三是健力宝缺乏一支像可口可乐、百事可乐，包括康师傅一样，可以有效执行深度分销的严整的销售队伍，健力宝的销售队伍很大程度上是“速成”的，这一支队伍的作战成员良莠不齐，加上内部管理系统的问题，其整体的作战力并不理想。
第三歧途：忽视了主品牌的改造
张海掌控健力宝的两年里，一年推出一个品牌，对新品牌投入了巨额资源进行推广。而“健力宝”这个主品牌则除了更新视觉标识，冠名深圳足球俱乐部外，基本上没有太多的投入。在这样的投入态势下，外界产生“第五季”甚至“爆要汽”超过“健力宝”成为主品牌的质疑或疑虑也就不足为奇了。虽然第五季、爆果汽品牌的销售一度上去，但这是以高投入为前提。而在健力宝市场运作几近瘫痪的2004年，支撑大局的还是健力宝主品牌的产品。但是，一个不容否认的事实是，健力宝是全国最具知名度却也是缺乏鲜明个性的饮料品牌。
根据2003年健力宝聘请外部市场调查公司进行市场调查所得出的一个结果显示，很多消费者对健力宝品牌的印象甚至还停留在十几年前体操王子李宁的广告形象上，由此可见健力宝的品牌老化到什么程度。
对“健力宝”这个主品牌，有一句话可谓经典，“从运动中来，到运动中去”。这句话其实已经充分说明了健力宝品牌的深刻内涵：运动、健康。健力宝内部的任何一个人心里都清楚，但从上到下却都缺乏如何对健力宝品牌进行“运动、健康”方面的品牌包装与传播。
年轻一代是饮料的消费主体，作为运动饮料，理应在品牌诉求上努力去抓住年轻的消费者。既然如此，健力宝品牌在坚持“运动、健康”的同时，应该年轻化的改造，使之符合年轻人的运动思维。
运动、健康和民族，这是健力宝品牌在过去20年的历程中所沉淀下来的深厚品牌内涵，健力宝经营者们必须“与时俱进”，赋予它每个时代所应有的意义。陈醋永远要用新瓶子来装。或许，这就是健力宝应该向可口可乐、百事可乐学习的地方。
