在外界看来，华润啤酒是个谜。
的确，用十年时间做成了中国啤酒业的“老二”，这对那些有着上百年历史的啤酒企业来说，是匪夷所思。不过，在它们眼里，华润啤酒是中国的“大摩”，挥舞着资本之剑，才有那些飞也似的并购和飞也似的发展。
2003年12月底的一天，当记者将外界的这种看法与华润啤酒（中国）有限公司总经理王群进行探讨时，直率的王群摇头一笑：“不错，华润是有钱。华润啤酒是靠并购取得了快速发展，但业务整合能力才使华润啤酒真正壮大起来。我要告诉大家的是，资本只是必要条件，而不是充分条件。”
1994年才涉足啤酒业的华润集团从收购沈阳雪花啤酒开始，短短的十年时间迅速扩张，成为中国几大啤酒巨头之一，目前占有中国啤酒市场份额超过10％，啤酒销量年均增长38％。据了解，从合资购并到投资改造，目前已先后有35家啤酒企业以全资或合资的形式加入到华润，至今华润已拥有26个地方性品牌。确实，华润能迅速入主“前三甲"与并购和扩张不无关系。
不过，这只能说明，华润是中国啤酒业的最大整合者、参与者。实际上，从内资的青啤、燕京，到外资的AB公司、英特布鲁公司，都是中国啤酒业最早的整合者之一。
青岛啤酒先后在国内A股，香港H股两地上市，共筹资49亿元。燕京啤酒1997年深交所上市，共筹资38亿元。10多家外资啤酒商，在中国投入100亿元，获385万吨产能。而华润啤酒两大股东(华润创业和SAB)这些年实际投入为40亿元，但现在产能已达400万吨，直逼百年青啤。这说明，在资本上，华润啤酒与业内巨头比并无过人之处。同时，上海、深圳市盈率一般是香港的2到4倍，也就是说，国内上市的企业有比香港华润创业更强的融资能力。可见，将华润理解为“资本大鳄”实际上是一种误读。
应该说，啤酒业表面上竞争的是资本，而实际上竞争的是文化和管理上的整合能力。
华润啤酒合作者绝大部分都是国有企业，少部分是三资企业，原来国营企业的一些观念和制度上的束缚往往影响企业发展。华润进去后带去的东西，一是资本，更换了设备，提高了产品质量；二是体制优势，华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式；三是专业管理能力，收购后，90％的企业要换一把手，换上的人很多是招来的职业经理。王群特别强调说，华润接手并购对象后，注入的是一套全新的管理制度。在这套全新的制度下，人的思想会发生很大的变化。“华润所做的融合，简单说就是改变了规则。”
华润还有全球第二大啤酒公司——SAB国际酿酒集团作质量与管理后盾。SAB有着100多年的酿造历史，以成本管理和质量管理闻名于世。SAB为雪花啤酒提供了目前世界上最先进的啤酒酿造技术和管理经验。有一点不能忽视的是，华润所收购的啤酒企业，以前技术与管理都是很好的，所以华润虽没建新工厂，但技术不比别人差。华润所做的，更多的是激活这些沉睡者。目前华润酿造专业技术人员达600多名，其中高级职称150名，15个国家级啤酒评委，这是其他啤酒企业无法比拟的。高层人员中，26％学企业管理，16％学经贸，19％学酒业，这种结构也是其他酒业所没有的。王群说：“拥有一支优秀的团队，拥有一支勤奋、专业、自信、充满活力和创新精神的团队，这才是华润啤酒发展的最大资本。”
王群告诉记者，华润选择的是全国性品牌和区域性品牌相结合的策略。目前，华润啤酒正倾力打造和推广全国性的雪花品牌，35个基地都已具备了生产雪花啤酒的条件和能力。在扩张过程中，华润啤酒对东北、四川、天津、合肥等地厂家严格评估，达到雪花啤酒生产标准的工厂，才能生产雪花啤酒系列产品，从酿造用水及原料选择等都严格按标准执行，并在全国所有生产企业中统一了标识和形象定位，用一个全国性的品牌来打造全国布局。他同时强调，全国性品牌并不等于单一品牌，华润还将继续巩固和扩大自己在区域市场的品牌优势。
“华润的谜底是公开的：华润不是中国的‘摩根’，华润是在用一种全新的体制和管理理念做大做强中国的啤酒业。”王群最后说。 (记者 谭俞雄)
