柯林斯教授指出：实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。但这些卓越的公司，没有一个是碰巧在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
以菲莫和雷诺烟草公司为例：上世纪60年代，美国卫生部办公厅公布了一则有关香烟致癌的报告。为应对这一形势，菲莫和雷诺烟草公司开始实施多元化经营。但由于两家公司对使命的认同和战略定位不同，其结果也大相径庭。菲莫公司严格遵循了“三环理论”，即“你对什么充满热情？你能在什么方面成为世界上最优秀的？是什么驱动你的经济引擎？”坚持在所谓的“不太利于健康的”消费品（如啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和奶酪等）中树立全球品牌。而雷诺烟草公司则用总资产的1/3购买了一家船运公司和一家石油公司。
从1964年到1989年，投资于菲莫公司1美元的收益是把1美元投到雷诺烟草公司所得收益的4倍多，而雷诺烟草公司在1989年被收购以后便从公开交易中消失了。这是因为雷诺烟草公司向海运和石油公司投入20多亿美元后，由于不断从烟草业调拨资金维持并不熟悉的多元化产业，公司很快陷入困境，最后被迫卖掉海运和石油公司。雷诺家族的一位后人曾抱怨说：“这些人精通的是烟草的生产和销售，但他们对船运和石油懂得多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像口袋里揣着太多现金的乡下小子。”如今，雷诺已随风而逝，而菲莫呢？却成了唯一同时兼登《基业长青》与《从优秀到卓越》“光荣榜”的美国企业！一兴一衰，令人汗颜瞠目。
【红塔曾经“像”过谁？】
反观前几年的红塔，其战略与雷诺烟草公司如出一辙——投资180多亿盲目进入机械、化工、水电、交通等自已完全陌生的领域；其认知与雷诺烟草公司也如出一辙——皆认为烟草业是穷途末路。尤其是在中国，烟草业属国家垄断行业，企业发展空间有多大往住不是企业所能左右的。而菲莫公司则完全相反，即便在烟草业受到反烟草势力的围攻时，仍坚持认为：既然是有市场需求，行业也便是有价值的；既然人们认为它有害健康，企业就应将损害降到最低。同时，以品牌为中心拓展自己能够做得最好的相关产业——从单位销售地区利润转向单位全球品牌类别利润。
【比多元化与否更重要的是什么？】
企业面临的另一个难题，不是能否寻找到商机，而是在令人眼花缭乱的商机面前能否对机会，尤其是难得一遇的机会说“不”。美国GE前CEO韦尔奇，曾在上任伊始就将GE所有不能在行业内占前3名的项目全部砍掉，而这些项目并非是不赚钱的项目。这对于那些急于将企业做大的中国企业家来说，简直不可思议。但假如韦尔奇不这样做，相信决不会有今天的GE。
同样，菲莫公司在1978年错误地并购了七喜公司，8年后因亏本将其卖出。与许多犯了同样错误的中国企业不同的是，菲莫公司没有掩饰这个巨大而又丑陋的错误，而是用公开对论的方式直截了当地揭露这个巨大的灾难。菲莫总裁乔·卡尔曼在《我是一个幸运儿》一书中，专门用5页篇幅，对于如何会有这个错误的决定，以及错误的影响和错误的教训进行了深刻的剖析。
从GE和菲莫这两个著名案例中，我们有理由认为：当企业进入一个领域时，首先考虑的不是能够赚到多少钱，更重要的是能不能够在这个行业做到最好。由此我们想到红塔总裁姚庆艳所说：一旦红塔突围成功——即品牌延伸塑造取得阶段性成果后，红塔仍将回归多元化。不知菲莫公司和雷诺烟草公司的经验教训，能否给红塔以及那些像红塔一样的、口袋里有了钱但不知往哪儿投的企业些许启示？ (作者: 范庆桦)
