【烟草企业亟需走出三大误区】
中国人民大学教授彭剑锋：
烟草企业之所以普遍要走多元化，关键在于认识上进入了三大误区。而能否深刻认识并走出误区则是中国烟草业能否突破发展瓶颈的关键。
一、烟草业真的日薄西山了？
烟草行业是不是夕阳产业？我个人认为：烟草行业当前首先要重新思考自身的价值体系，只要正确处理好烟草与环境的关系、烟草与健康的关系，烟草行业就是一个有希望的产业。因为烟草已不单单是一种产品，它还是一种文化，是现代人类社会交际的必需品之一。只要你把对健康的危害减小到最低程度，同时又能满足人的精神需求，那么它就是烟草行业的使命追求和存在价值。
而烟草行业至今还不能解决上述问题的关键在于：自己吓自己，自己给自己套上了“烟草=毒品”的“紧箍咒”，认为烟草业是在损害消费者利益，而不是在为消费者创造价值，从而忽略了对行业的科技投入、人才投入。这也就使得环境与健康的问题至今未能解决，自己反而陷入了“人人喊打”的被动局面。
二、有政策限制就无所作为了？
由于烟草行业是受控于国家的行业，不是你想进入就能够进入，不是你想生产多少就生产多少。因此，几乎所有的烟草企业都认为：以企业行为根本无法突破政策壁垒。于是完全形成了被动性地执行国家计划，而没有站在为消费者提供精神产品这样一个角度去考虑企业发展。这个误区导致烟草企业不是主动去研发新产品，而是一味等待国家给什么样的政策来扩大规模；不是研究怎样通过科技创新满足市场需求，而是整天挖空心思琢磨手里的钱应该往哪儿投？结果只能是越做越灰心，越做越没有发展空间，也就只能无奈地进入多元化了。
而事实上烟草行业政策壁垒并非牢不可破。如果烟草企业能够变被动“等死”意识为“自救”意识，主动去适应市场，同时借助中国入世后融入全球经济一体化的大趋势，推动政策改变和瓦解地方保护壁垒，它完全可以找到更大的生存空间。
三、投机性战略何时解体？
由于烟草行业完全处于指令性导向，所以企业的投资行为不是围绕着相关多元化，或产业价值链去延伸，而是完全抛开核心优势，去干一个或多个完全不相关的产业，根本不考虑人才的积累、客户的积累、技术的积累。这种行为导致了在战略上的投机行为，是一种投机性的战略意识与战略思维。这种行为使企业一是不肯在核心能力的培育上去下功夫；二是投资行为以项目为导向，盲目追求市场热点，热衷于企业平面的横向扩张。而由于完全没有确立产业战略导向的投资思维，当主业出现成长“瓶颈”的时候，必然导致盲目的投资行为，即认为什么项目赚钱就投资什么，其结果如同手里抓了一把烂牌，形不成优势组合，毫无竞争力可言。
尤为严重的是，由于烟草行业长期在计划指令下从事管理及运营，其人才结构已成为制约烟草企业发展的又一“瓶颈”，即使在投资过程中引进或空降一些人才，但又因缺少文化认同而难以发挥作用。试想，本来就是一把“烂牌”，又让一群根本不懂“牌技”的人来打，这牌又怎么可能打得出去？
所以我认为，中国烟草行业如果不能够尽快走出上述三大误区，仍以这种投机性的战略意识与战略思维去寻求发展，其失败是必然的，成功才是偶然的！
【要“多元”，必须变革文化！】
律华会计师事务所商务咨询经理Cameron Hume：
企业一定要多元化或一定不要多元化，这没有明确的定数，应视企业具体情况而定。但如果你进入了多元化，则一定要牢记几个问题：
一是深入研究你进入的领域，要有明确的战略观点。用中国话说就是“干什么吆喝什么”。比如说：你进入一个行业，那么在这个行业里它的盈利模式是什么？它需要什么样的人才？什么样的技术？多少资金？如何在这个行业里形成核心竞争力？等等，都需要认真研究。
二是要进行系统的文化变革。比如说红塔集团是生产烟草的，投资一个新行业后，仍然用原有管理烟厂的文化、理念和管理模式去管理新的产业，肯定要失败的。
三是要引入多元化的投资结构。既然你要进入那个行业，那完全可以与这个行业的强者合作。这样不仅有利于吸引人才，有利于利用对方的技术、管理等核心优势，更有利于文化的整合。如果新的投资项目仍是你自己独家掌控，那么固有的文化及理念是很难被打破的。
四是要有良好的组织机构支撑。中国有许多企业往往是成立一个所谓的投资公司来负责投资事宜，而事实上这个机构根本没有任何的管理经验及监控能力。其实真正的组织机构，不一定非要你企业所拥有，但一定要为你所用。
最后一个也是最重要的一个，要有所为有所不为。像红塔集团那样投资那么多自己根本不熟悉的行业是不可能成功的。什么都想干便意味着什么都干不成，有太多的企业已经为这种行为付出了昂贵的代价，为什么有些企业至今还不明白？
【切不可忽略你的品牌】
知诺立咨询（北京）有限公司首席顾问Arthur F.Carmazzi：
红塔山等系列品牌十年前曾是中国最好的品牌香烟之一，但现在除了“玉溪”牌香烟仍在消费者心目中留有一定印象外，其它的可能都衰落了。这说明红塔集团在实施多元化战略的几年中，忽略了一个非常重要的因素，就是它很珍贵的无形资产——品牌。单就红塔集团今后的发展方向而言，我认为首先应该维护“玉溪”香烟在消费者和企业员工心目中的形象，然后很明确地分析它的客户群，弄清楚为什么消费者至今仍然喜欢“玉溪”香烟？这些细节掌握清楚后，再了解消费者除了喜欢“玉溪”香烟以外，还喜欢红塔集团什么？而红塔又能够为这些客户做什么？
【“红塔”意味着什么？】
应该说，除了“玉溪”这个品牌以外，“红塔”本身就是一个非常好的品牌，它的无形资产曾多年来居中国品牌首位。因此在了解到顾客的需求后，红塔就应该踏踏实实地根据需求把这个优良品牌做大。在这个过程中，红塔还要做的很重要的事就是赋予品牌以生命，即红塔品牌代表什么？举个例子：比如提起新加坡航空公司，人们就会联想起安全、准时和优质的服务；再比如提起“万宝路”，人们会联想起它象征着很粗犷、很豪放的男人。同样，红塔这个品牌代表着什么？也必须很明确。
因此，无论是红塔集团也好，其它烟草企业也罢，我认为重要的不是要不要多元化的问题，而是如何发挥利用好现有品牌优势的问题。
【垂直品牌延伸，慎行！】
北京鼎典冠略管理顾问公司CEO董权：
红塔回归主业专心打造核心竞争力是正确的，但仍在原有品牌上进行垂直延伸，其战略则值得商榷。
举个例子：夏利汽车给人的感觉是五六万元的产品，这是它的品牌定位。为了延伸这一品牌，天汽研发了一款非常漂亮、现代感非常强的中档车——夏利2000，结果失败了。为什么？因为人们觉得花费十几万元只买了一辆低档“出租车”。同样，上海通用开发了一款中低档轿车，就没有延伸“别克”的品牌，而是重新打造一个品牌“赛欧”。但聪明的通用人为它打上了“别克”的标志，结果大获成功。因为消费者认为用10万元就买了一款“别克”品质的车，太值得了。
用上述两个案例看红塔的品牌延伸战略，不难发现它与夏利的品牌垂直延伸战略如出一辙。因为今天的红塔山香烟已不再是高品位的象征，而给人的感觉就是10元钱左右的中档烟。所以，今天无论你怎样为“红塔山”赋予新的内涵，消费者仍难以抹去“10元钱”的概念。
众所周知，品牌的打造一般有三种方式：一种是一品多牌：它适用于终端消费品，但原则上一定是行业老大，比如宝洁；另一种是一牌多品：它适用于同行业但不同的产品，如海尔；还有一种是多品多牌：它适用于多元化跨行业经营的企业，如美国GE等。
对于红塔的回归战略，我认为：首先它不应进行品牌的垂直延伸，而应在固化企业品牌上做文章。红塔最值得借鉴的应该是宝洁的一品多牌战略，因为红塔集团就是最好的品牌，尽管现在让位海尔屈尊第二，但它的品牌价值依然高达460亿，仍是行业老大。如果实施一品多牌战略，它可以满足不同类型的消费群体，把消费市场细分，借以封杀对手。二是利用行业老大的地位去并购其它企业，以整合市场资源，控制一部分地方知名品牌。当然由于烟草行业的特殊性，它需要政策的支持。三是与同行业进行战略联盟。比如日本的三洋与海尔结盟，互相借用对方的渠道进入对方的市场，这对红塔尤为重要。四是红塔可以利用雄厚的资金优势进行市场扩张，如果在全国县以上的市场上都建有红塔品牌专卖店，它的产品会迅速对行业内其它产品产生巨大的冲击力。(作者: 范庆桦)
