竞争力专版终于在2003年与您见面了，以国内著名产业经济学家金碚担纲主持的“中国企业竞争力研究”课题，是中国社科院重大科研项目之一，首期竞争力报告将于2003年第一季度末出台。准确地说，这并非《中国经营报》的全新版面，因为此前，我们曾推出过竞争力版，广受读者、企业界朋友好评。
聚焦竞争行业，我们尝试在白热化竞争的领域里寻找、发掘企业的竞争力，比如乳业、手机、汽车、地产等，写出这些行业的竞争故事，而这些故事则可以最直观地折射出该行业的竞争力走向。我们还将约请业内专家透过企业竞争案例，解读企业在国内市场、区域市场的竞争位势。
这一期，我们把触角探伸到了成长性极佳的乳业。2003年的“乳业标王”被“上海光明”以9287万元一举揽得，据此有人断言，2003年国内将有可能爆发新一轮乳业大战。面对乳业市场的激烈竞争与整合，身处其中的企业靠什么来掌控自己的生死起伏？请看记者为您带来的报道。
业内专家评点
评点人：汤志庆
(上海壹言商务咨询有限公司乳业咨询专家)
光明:太重概念
光明被认为是乳业老大，光明也想巩固现有地位，并用10年到15年的时间跻身世界乳业10强。光明确实有许多优势，比如它的品牌优势，营销实力，产品研发的竞争力———全国研发中心规模最大，与法国一家研发企业有长远的合作。管理上的优势———请麦肯锡做管理咨询，请普华永道做ERP，请花旗银行做应收账款管理等。
但光明的产品策略存有隐患，光明有个口号“一周一品”(高频率地推出乳业新品)，产品注重概念、重功能，忽视口味，这也是其营销方面的致命点。光明有几十年送“瓶装奶”的历史，新鲜是光明产品的核心要素，巴氏奶是其主流产品。光明看到蒙牛的“利乐枕”很有竞争力，也大力推广，改变自己的核心产品。事实上，是给竞争对手开放巴氏奶市场大门。蒙牛：要自己掌控市场
蒙牛公司1999年创建，短短3年销售达到20亿元，跻身乳业前4强，被公认为发展最快的乳业企业。
蒙牛最根本的利器是产品口味好。这也得益于企业位于优质奶源地。蒙牛打开市场之初也采用最原始有效的方法———请消费者品尝。
蒙牛潜在的危机在于，蒙牛完全是通过销售商在做市场销售，蒙牛本身对销售缺乏经验，不利于掌控市场。而且蒙牛产品结构不齐全，产品线布局竞争力不强。蒙牛几乎以一个产品———“利乐枕”鲜牛奶打天下，绝大部分市场份额为单一产品占据，其他产品则销售平平，不利于市场长久巩固。完达山：向液态奶转型
做奶粉出身的完达山，确立了向液态奶发展的战略转型，并不遗余力地全国扩张。完达山、三鹿等主业做奶粉的企业，调整产品结构，符合市场发展规律。中国乳业受外资挑战最大的是奶粉领域，相比雀巢等外资企业，国内奶粉企业的竞争力在下降，而液态奶市场的发展空间远比奶粉市场发展空间要广。
但像完达山等都在进行全国扩张的乳业企业，是铺开全国市场还是在地域上有所突破，思路不清晰；主力产品的定位也不清晰；随着企业在全国越来越广泛的扩张，人力储备日渐匮乏。企业用人首先其忠诚度而非能力，习惯使用企业总部人员而非当地人才，本土化做得不到家。雀巢:定位高端，不做低端
达能将乳业的管理权与品牌的使用权交给光明，帕玛拉特把旗下工厂交给国内企业管理，卡夫也将股权卖给了三元。国内的液态奶市场基本还是国有品牌在主导。雀巢等外资企业液态奶产品线单调，产品定位高端，基本不做低端产品，市场份额不大。
媒体经常渲染的一句话“全世界排名前20位的乳业巨头已全部进入中国”，是夸张了竞争态势。但中国的乳业产业很年轻，乳业企业在市场运作方面还不成熟，外资的品牌优势，销售管理优势等对国内企业仍然是潜在的威胁。徐昙
指向之一：
资本角力
乳业的竞争将愈发演化为有钱人的游戏。
2002年12月19日，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资有限公司一次性向蒙牛投资入股2.16亿元人民币，经过此次入股，三家投资机构共持有蒙牛乳业32%的股份。蒙牛董事长牛根生在接受记者独家专访时不讳言完善企业的股权结构是“为海外上市做准备。”
牛根生亦认为：“随着乳品行业品牌化程度越集中，企业数目减少，投资乳业的门槛提高了。”
综观一年来新希望集团在乳业市场的“圈地运动”，光明的上市、伊利的增发以及三鹿、蒙牛、三元的筹谋上市。
资本，已成为企业作大的助推器，也是乳业领军企业未来竞争的必然趋向。
2003年，因为产量远跟不上迅速扩大的市场，资本首先需要支撑几大乳品巨头规模的竞争。记者从几大乳业企业了解到，伊利通过增发拿到了8个多亿，将全部用于乳业投资；完达山新的生产线11月投产后，可日产鲜奶400吨；随着三鹿集团10万吨国家重点技改项目的完成，液态奶产量达12万吨；光明上市募集资金中的1.8亿元投入到上海乳品二厂液态保鲜奶和UHT超高温灭菌奶两个主营产品生产项目；2003年1月份，蒙牛有20多条生产线会正式投产。现在蒙牛的年产量是30万吨，明年将增加到60万吨。同时，在广告造势和打开销路上，需要乳业企业大把地花钱。
2002年12月22日，央视2003年黄金时段广告招标会上，乳业的崛起和家电的末落对比明显。不但光明、伊利、蒙牛、三元等乳业巨头掷下重金，连山西的恒康、福建的长富、青岛的圣元等乳业企业也不惜血本。光明以9287万元的投放额成为乳业之冠，山西恒康以4000万元拿下了新闻联播后的3个时段广告。
巨额的广告支出，预示着乳业企业将增加支出来打开销售渠道，占据更大市场份额。但中国乳制品工业协会理事长宋昆岗认为，乳品是高度“质同化”的产品，也许高档酒和低档酒可以有10块钱和1000块钱的差异，但乳品有个市场约定价格。所以，乳业企业广告投入太大，会增加成本，降低利润。相比资金雄厚的大企业，在激烈的市场整合下意图突围的中小企业，广告投入增加的成本，将使企业面临更大的生存压力。
通常认为，资本看好乳业市场，大致缘于三个理由：市场空间大，中国年人均乳品消费量是8.8公斤，而欧美国家超过300公斤；增长速度快，从1980年到2001年，年增长速度为43.4%；利润空间大，业内认为超过30%。
事实上，被认为超过30%的利润空间，在乳业的激烈竞争下，利润空间已经被压榨得很低。从北京、上海的超市看，乳制品的买赠、促销是常态。某些地方的牛奶价格大战，使牛奶的售价几乎等同于矿泉水。而奶业的投资却很大，一条生产线投入约1500万人民币。
大量资本涌入乳业产业，不一定完全专注眼前的利益，更多的是想占领未来的潜在市场。企业的策略是，先占领市场，再计较利益。所以，微利的竞争和市场的飞速扩充，背后需要强大资本的支撑，家底薄的企业撑不了更长久。
指向之二：
产业链的锻造
除了资金实力，在乳业企业的竞争力构成中，品牌、渠道、奶源也是其重要构成部分。
海尔集团董事长张瑞敏有句名言：“资本是船、名牌是帆。运营好资本可以造更大的船，拥有了帆才能将船送达胜利的彼岸。”
京城一家媒体在“乳业标王秘密北上”的报道中披露：光明正在酝酿更大的动作，2003年将采取一系列的并购，目前光明已在北方天然畜牧区悄悄建成了一个中央工厂，这个远离上海总部的中央工厂已向光明提供近1／3的奶源。业内人士分析，远离总部的“中央工厂模式”是光明乳业狙击对手，“用全国资源做全国市场”战略中大胆而精明的一招。
2002年整整一年，新希望集团、完达山乳业等都在“造船”。刘永好率领着新希望南征北战，大肆收购了杭州、青岛、长春等10家地方乳业企业。甚至虎口夺食，战胜雀巢收购了云南蝶泉乳业。这些已经归属新希望麾下的中小企业年销售额加起来虽然达到10个亿，但是市场上尚无一包“新希望”牌牛奶。
完达山乳业亦收购兼并了28家企业。出身做奶粉的完达山乳业，也立志要做全国液态奶市场。完达山乳业有关领导告知记者：“在华东正在收购3个工厂，西北有三个目标工厂两个已经与完达山签订了合同。”
两家企业资本链条虽然串起了诸多“小舢板”，但能否成为市场的航空母舰，要取决于未来资源的整合效果，毕竟见到效益才算达到了最终目的。对于新希望等企业来说，2003或许该是整合年而非收购年。
乳业咨询专家汤志庆认为，企业所有的关注点在资本也是误区，并非有了资本，什么问题都没有了。我接触太多的中小企业，认为自己做不好是缺钱。但一些困顿的中小乳业企业的共性是：一般都无自己的奶牛场，原料是向散户收购的；技术能力欠缺；营销渠道不畅；企业战略不明确。即使一些大的乳业企业，其实内部的管理、营销规划也很落后。
如果观察某些大的乳业企业，在加强奶源控制、实现区域扩张、完善物流配送上做全面的规划，企业正力图从整体上完善公司产业链一体化，增强公司的核心竞争力。宋昆岗认为，现在的竞争是销售竞争，制约乳业发展的是原料和市场。
伊利和蒙牛更多的被看做资源型企业，因为靠近内蒙奶源地带，是“天生的贵族”。随着伊利、蒙牛等地域企业，开始全国扩张，奶源是其优势之一。而光明、新希望诸多企业也在建设自己的奶源基地。
根据业内人士的体会，物流配送还是制约企业发展的瓶颈。光明和伊利都在物流配送体系和市场营销体系上投以重金，目标直指主要中心城市。光明乳业投资1.7亿元建设物流运输中心、营运管理中心、发展华东12城市200家便利店和20个电子商务送货网络；伊利股份将在物流配送网络上投资1.5亿元。
企业亦更加注重营销模式。乳业咨询专家汤志庆告知记者，以完达山进入上海的方式看：首先是全产品线进入上海，产品覆盖高中低三个档次，并主打“百利包”，因为光明、蒙牛不做此产品，有市场空隙；其次是效仿蒙牛的成功经验突出口味；渠道上“两条腿”走路———占领大买场和开发社区送奶上户。各方面有一套成熟的规划。
时下，在乳业巨头整合市场的威压下，中小乳业企业惶惶度日。有推测认为，随着市场的整合，几年之后市场上只有几家巨头垄断，中小乳业企业根本不能独善其身。宋昆岗认为，三家企业撑不起乳业行业，五家、十家也不行。牛奶行业的集中度不会那么高。牛奶的保鲜特性，使得销售有一定的半径，以及市场的庞大，决定牛奶行业不可能高度垄断。
汤志庆表示，不否认这几年或未来几年，乳业市场是一个整合的过程。但未来全国市场只剩几家品牌是一种极端的说法。应该说，区域整合是主流。关键在于，中小企业本身的竞争力。
指向之三：
人力资本的争抢
上溯到10年前，雀巢投资中国乳品市场之际，我国乳品行业仅有几条生产线。10年发展，国内的乳业企业年销售额在500万元以上的有395家，上亿元的有12家，年产值在20亿元～30亿元的集团，如光明、伊利、三鹿、蒙牛、三元等尚屈指可数。
据记者观察，几大乳业巨头在生产设备和技术上的差别已不明显，因为国内的生产线基本都是进口的，生产水平、包装水平和产品质量都相差不远。随着日后蒙牛、三元的上市，巨头在资本市场上平起平坐。乳业巨头拿什么提升自己的竞争力？
农业部农垦局的副局长丁力认为，奶业市场前景的不确定性在增加。那么在这种情况下，产业资本和金融资本融合在一起，这时候我们要重视第三个资本，就是人力资本的作用，也就是我们进入奶业企业和原有的奶业企业的企业家，他们是不是有更广阔的心胸和更平稳的心态，有更高超的操作技巧，这里特别是营销的技巧和研发的技巧。
2002年底，乳业企业前几位的座次发生了变化。组建仅3年的蒙牛乳业超过三元牛奶排在了第四位，年销售额达到了20亿元。前三位是光明、伊利和三鹿。拿伊利、蒙牛两家产品结构、经营模式最“质同化”的企业看，1999年，蒙牛的年销售额是4000万元，伊利年销售额是11亿元；2000年，蒙牛是2.5亿元，伊利是15亿元；2001年，蒙牛是8.5亿元，伊利是26.2亿元；2002年，蒙牛达到20亿元，伊利是40亿元。
两家企业年销售额的飙升，显示蒙牛增长的迅猛以及乳业巨头之间竞争之激烈。
蒙牛营销企划中心总经理孙先红对记者表示，蒙牛是以人力资本起家而非资金。企业的核心竞争力在于团队的创新能力。蒙牛仅有3年的历史，但公司的很多高层几乎都有在乳业从业10年以上的经历。董事长牛根生1999年创建蒙牛时，已在伊利工作了16年。此外，作为民营企业，体制上的优势又成了人力资本优势发挥的载体。
1999年，牛根生去职伊利创建蒙牛公司，而蒙牛作为公司的所有要素都不具备———无工厂、无奶源、无市场。
牛根生采取了逆向经营思维“先建市场，后建工厂”，整合了哈尔滨、包头等地多家工厂为蒙牛做“代工”，事实上是说服别人的闲置资产为蒙牛生产。蒙牛为合作方出标准、出技术、出品牌。此后，这一方式又被延伸到蒙牛运营的各个方面。孙先红告知记者，打着蒙牛标志的运奶车有700多辆，没有一辆是蒙
牛自己掏钱买的，全部由外部资本构成。这仿佛耐克一样———全世界都在穿耐克鞋，但耐克并没有一家工厂。
这种整合外部资源的方式，牛根生为此创造了一个名词“虚拟联合”。虽然“虚拟联合”的思路一致为外界津津乐道，但牛根生认为采取“虚拟联合”事实上是创业之初的无奈之举。牛根生告知记者，也许蒙牛只有最初的4000万元，运用了“虚拟联合”的方式，当企业发展到一定阶段，就必须有新的思路和方式。
事实上，在光明近期的快速扩张中，也频繁使用OEM(定牌加工)模式。其合作伙伴———浙江金华佳乐乳品公司、天津梦得思露乳品公司、青岛开开加牛奶公司等都是光明的OEM商。面对当前激烈的行业竞争，企业家已经在重新思考商业手段，如更注重企业的经验、流程管理、治理制度、品牌、人力、价值观等等。相对于资本经营，会获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。
目前，几乎每一家大的乳业企业都处于迅速扩张时期，既懂管理又熟悉乳业的管理人才很匮乏。中国社科院跨国公司研究室主任鲁桐对记者表示，企业迅速扩张时期，管理素质对企业是致命的，资金、技术易得，管理人才难求。（记者 徐昙）
