“后彭作义时代”的总经理金志国认为，没有资本经营能力的企业，再大也只是“独脚巨人。
青岛啤酒人把去年的7月称为“黑色七月”，因为原总经理彭作义的意外去世，使处于购并大战收获期的青啤一时乱了手脚。
此后，当看上去还嫩，但已有业绩和名气的金志国接帅后，人们还是有些疑惑。
那时当记者对他专访问道“有无信心超过前任”时？他即刻说道，“我是站在巨人的肩膀上前进，我应该超过彭总。”
的确，一年前他是站在巨人的肩膀上要去走完巨人未尽之路。时隔一年，一个少壮派企业家给人的感觉是：他似乎已经摆脱了彭作义的影子。
彭作义后的青啤
2001年的8月，接过彭作义青啤帅印的金志国走马上任。
金志国在青啤也有不俗的业绩和声望，他曾经担任过青啤公司总经理助理、西安公司总经理、北方事业部总经理，具有20多年的啤酒企业经营管理经验。2000年8月，金志国受命组建青岛啤酒北方事业部，对五星公司及三环公司实施托管经营，他创造性地制订出市场拓展策略及内部管理整改措施，在与燕京的竞争中占得了先机，运作一年间，实现产销量及利税额同比增长，成为青啤决策层中“少壮派”。金志国继任青啤总经理后，认为自己是一个收获者。彭作义时代的青啤掀起了一场波澜壮阔的兼并风暴，使青啤走上了高速发展的轨道，为青啤今后的发展打下了良好的基础。但是，今后青啤的高速发展不会停止，金志国要带领青啤继续做强做大，使其发展成为国际性大公司。发展中必须面临来自市场与管理两方面的巨大风险，从这个意义上讲，金志国认为自己又是一个耕耘者。
少壮派怎样领跑？
金志国接任后曾说：要把青啤做成国际化大公司，力争在2010年总销量达到800万吨，国内市场占有率达到30%。之后，金志国为青啤谋划了更大的发展。
青啤原先只是以战略投资家的身份去考虑项目的回报，“后彭作义时代”的金志国则认为，要想超速发展一个企业，必须两条腿走路，即以生产经营为基础，同时提高资本市场的运营能力，没有资本经营能力的企业，再大也只能算“独脚巨人”，且速度慢、风险大。因此，他倡导融入金融投资的理念，特别考虑资本的保值增值，也就是股本回报。提高股本的收益率，会有20%—30%的赢利空间，否则最好的回报也不过8%—10%。去年，青啤在并购中只出资2.6亿元收购了总规模60万吨左右的7家啤酒厂，他们由原来的“绝对控股”思路向“相对控股”转变，实现了用较少的资金投入支配更多的经营性资产的目的。
并购的本身是为了扩张，今年，青啤又向海外市场进行扩张。3月21日，三洋维士比集团取得了在台湾地区的代理、经销权。目前，青啤在台湾市场销售十分火爆，市场占有率达到30%以上。按照双方协议，三洋在台湾销售青啤达到年销量5万吨后将在台设厂。
不仅如此，青啤在青岛占地500亩的工业园也已启动。一期工程总投资4.1亿元，规划设计能力40万吨。
青啤在原有啤酒品种基础上，于4月份又在国内率先推出了原生啤酒，使国内啤酒家族又添新成员。
青啤在通过“低成本扩张”迅速完成国内战略布局后，从做大做强转为以提升核心竞争力为主的做强做大、新鲜度管理是其关键的要素，物流面临二次提速的新课题。而原来靠的是自身物流，由于资源条件有限成本居高，因此，决策者们将物流服务从主业中剥离。今年1月，他们与香港招商局物流有限公司以共同出资注册公司的方式掌控原有物流资产、人员，进而在新型供应链规划中加以整合，青啤两年内持股51%，旨在借助对方专业物流服务商的高效一体化供应链，实现“整体规划、区域分包”，在降低运输成本的同时提升啤酒的新鲜度及提高服务质量和竞争力等。
今年初，青啤的发展思路由做大做强转向做强做大，由外延式扩展转为内涵式发展，致力于系统整合、机制创新、提高企业的核心竞争力。对此，金志国分析说：这几年，外延式扩张战略已使青啤在一条高速路上疾驰，自然有其风险。譬如所购并的48家公司在内部系统整合上面临管理失控问题，购并最终是否成功取决于资本运作之外的许多功夫。购并只是手段，整合才是本质。而整合的内涵是要把品牌、市场、组织、资本和竞争战略等合成一个体系。为了控制快速的购并可能带来的风险，青啤对全国的子公司按区域组成不同的事业部或投资公司，推行“本土化”，划小范围管理，负责当地所在工厂的生产和市场的营销等“一揽子”的统管，这种组织与市场间的有序有效整合和随后产生的“裂变”对于青啤是前所未有的。仅华南事业部去年产销量就突破25万吨、利润达到1亿多元，今年上半年的产销量接近30万吨，成为继西安公司之后又一个赢利的亮点，而其他子公司也已进入收获期。金志国前不久曾透露说，青啤今年有一个月的利润接近去年全年总数。（记者 张广传）
