作为一种公司真实经济业绩的计量方法与创造股东价值的战略，应用“经济增加值”（EVA）意味着在深入生产第一线的整个公司范围内改变公司管理机制与行为。
安然破产的另类警示
在青岛啤酒集团董事长李桂荣看来，震惊全球的美国安然公司破产有另外的警示意义。
去年，美国思腾思特管理咨询公司到青啤讲课，讲到安然为什么破产时，拿出3张数字表来。数据显示安然的销售量在增长，效益也在增长，可是经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）历年都在下滑。正是因为这种下滑，导致安然失控而突然破产。
李桂荣深受触动。“整个春节期间，我思考了很多，写了《对青啤法人治理架构的再思考》，寻找青啤法人治理的问题在哪里，该如何解决。”
此时的青啤由于几年来的高速扩张，规模急剧膨胀。年产量由1996年的37万吨猛增到2001年底的250万吨，成为一个覆盖17个省市、拥有48间啤酒生产企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。2001年的年报显示，青啤当年的净利润为10，289万元，与预计实现净利润17，051万元，中间尚有一段不小的差距。
庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组青啤管理模式迫在眉睫。作为青啤的董事长，李桂荣很清楚，要进行一场伤筋动骨的管理变革谈何容易。首当其冲的是，重组青啤的组织结构，原有的总公司、事业部、分公司的金字塔式结构，已经无法适应企业的规模。而同城的海尔早已完成了流程再造，金字塔式的组织结构被扁平化的结构代替。1999年，安达信公司大中华总部的合伙人黄小姐问李桂荣青啤最大的风险是什么？
“失控！”李桂荣脱口而出的只有两个字。
李桂荣当场要“药方”
青啤已经到了对现有管理模式非动手术不可的地步。
2001年，青啤在彭作义意外去世之后，“做大做强”的战略立即被调整为“做强做大”，扩张步伐明显放缓，青啤的大部分精力放在了内部整合消化上。
青啤接连打出几张以“整合资源”为旗号的“管理牌”———包括整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。
但青啤的一系自行调整动作并没有从根本上动摇金字塔式的管理结构。
李桂荣也很不满意，“看来闭门造车不行，得借外脑外力”。
正在李桂荣苦寻良策之际，管理咨询公司思腾思特来青啤讲课。二者可谓相见恨晚，课还未讲完，李桂荣当场要求思腾思特“开个药方”———为青啤管理重组，包括建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。
“洋医生”的“洋药方”
思腾思特开的“洋药方”之一是，以EVA为中心的目标管理体系。
在李桂荣看来，EVA将带来一个其渴望已久的管理新世界。简单的讲，EVA是指在扣除产生利润而投资的资本的成
本之后所剩下的利润，或者说，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。扣除资本成本是EVA最为明显的一个特征。根据传统的“会计利润”计算惯例，很多公司的财务报表显示都在盈利。但是，事实上，许多公司并没有真正赢利，因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。
作为一种新的会计方式与管理理念，EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须“为资本付费”，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本成本，只有EVA才真实地反映了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。
EVA对资本成本的重视，使企业可以避免隐性亏损。一般企业投资时，如果回报率低于贷款利率，用EVA的方法计量，企业实际上在亏损。但在传统的会计利润方法下，企业却是在盈利。这种虚假的盈利很可能给决策者造成错觉，使其不断追加投资，隐形亏损不断增加（EVA在不断下滑），变为显性亏损，导致企业失控甚至突然倒闭。
李桂荣说，作为一种财务管理系统，EVA可以成为决策者察觉潜在危险的哨兵。
不仅如此，采用EVA方法将结束了大多数公司用于表达财务目标的方法多而混乱的局面。而且，公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有率的增加基础之上。比如，在评估个体产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准；在评价各业务部门时，则可能根据总资产回报率，或是预算规定的利润水平。财务部门通常根据净现值分析资本投资，但是在评估可能的并购活动时则又常常根据对收入增长的可能贡献为衡量指标。这些标准和目标前后并不一致，通常会导致营运战略与决策低效甚至失误。
在EVA面前，所有这些问题都迎刃而解，采用EVA作为财务衡量指标，就把所有决策过程归结为一个问题——— 如何提高EVA？
与此同时，EVA也为各个营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。
EVA显然成为青啤防治大企业病的良方。在今年7月的一次会议上，李桂荣说：“今年上半年是诊断下药方，下半年咱伙计们吃药吧！”
财务部门最先吃“药”，“今年整个财务体系要按照EVA来做财务报表，到了明年，就以这些指标来考核业绩。”
青啤的下一个动作就是以EVA为基础，对刚刚施行的年薪制动大手术。
EVA与年薪制挂钩
今年，青啤在经理层面（股份公司所属各单位总经理或厂长，以及兼职的集团副总经理）中施行年薪制（政府已在1999年开始对高层实施了年薪制）。具体而言，年薪制分为“基本年薪”和“风险收入年薪”两部分，完成目标的80％则拿基本年薪，超出部分则按一定比例提取风险收入年薪；否则立即免职。
“把老总的收入和开车司机的收入差距拉开”，青啤年薪制旨在留住并激励人才。但年薪制单纯以利润为中心的考核办法，又忽略了资本投入的成本，使其公平性大打折扣。
“完成相同的指标，应该拿相同的年薪，但反过来一想，我给甲投了资，没有给乙投资啊，这样有投资的人占便宜了。”李桂荣笑着说，“部分经理有意见了，说怎么老是给他投资啊！”
这是年薪制的漏洞，如果攀比之风蔓延下去，年薪制由于缺乏公正性可能打折扣甚至半途而废，对争取投资就能占到便宜的年薪方案，还会使经理层忽视投资的回报率，造成投资的风险性增加。
以EVA为中心设计的激励制度可以弥补青啤现有年薪制的漏洞，还使经理层更加注重资本利用率。因为资本成本概念的引入使经营管理者能更理智地使用资本。因为必须考量资本利用的成本，管理者乐于提高资本的利用效率。管理者认识到，如果他们不能达到预期的“经济增加值（EVA）”增长目标，吃亏的是自己。他们不会对增长目标讨价还价，同时由于资本成本的问题，管理者将更为精明审慎地利用资本，因为资本成本直接和他们的收入挂钩———而这对管理者每次决策都会产生影响.
这使李桂荣意识到，青啤现有的激励与约束机制必须改革，引入EVA的理念和考核办法，使原来的以效益为中心，转变为以“资本增值”为中心。只有这样，“青啤的人力资源（经理层）才能被当作真正的人力资本，并得到应有的回报。”
李桂荣对记者说，美国企业的资本组成中，人力资本占了38％，货币资本占62％。“青啤应当朝这个方向过渡、升级。”
二次管理革命
青啤引入EVA，表面上看是引入了一种公司治理与价值衡量的方法，因为EVA挤去了利润水分，赢利将变得更加苛刻，相应地经营管理人员的压力将变得更大，他们会发现，原来容易到手的奖金一下子高不可攀了。“我们不断给员工培训，让他们从思想意识上接受它。”
事实上，对青啤来说，引入EVA更多地被认为是引进了一种新的管理与价值理念。如果EVA制度全面贯彻实施，EVA财务管理制度和激励制度将使公司的企业文化发生深远变化。在EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础平台出发，为公司各部门员工提供一条相互交流的标准渠道。EVA也为决策部门和营运部门建立了联系通道，并将根除了部门之间互有成见、互不信任的情况，这种互不信任特别会存在于运营部门与财务部门之间。对于实行EVA后，企业会产生何种变化，李桂荣一言以蔽之：“公司将变得更具透明度。”
其实，就管理变革而言，早在1996年，李桂荣和彭作义受青岛市政府之托，走马上任青啤时，即掀起一场走向市场的管理革命。在那次被称为“青啤第一次管理革命”的誓师大会上，李桂荣向全体管理干部双拳一抱，严肃地说：“对不起大家，我宣布除了我和彭总外，在座的各位现在全部免职，竞争上岗，谁有能力谁上！”
青啤20多个部门、300余名管理人员因此一下子精简为9个部门、82人，此后青啤走上高速扩张的道路。
这次建立以EVA为中心，包括新财务管理系统、激励与约束制度在内的新管理模式，被认为仅是青啤打响二次管理革命的第一枪，接下来要做的是基于EVA价值平台的业务流程重组与组织结构扁平化，从而彻底改变青啤现有的管理体系和模式，远比去年以来自行实施的资源整合来得猛烈。
革命的风险如何？
与6年前那次走向市场的管理革命相比，这一次显然并不轻松。比如说，年初推行的年薪制仅是青啤管理革命的一部分，但刚实行就遇到不少的阻力，青啤内部人士形容说，扯了一个人的耳朵，嗷嗷叫的是一大片，因为下面的一部分企业是老国企，裙带关系很复杂。
革命的回报如何？
李桂荣没有正面回答，只是说：“通过去年的整合，青啤今年一季度的净利润达到5000多万元，是去年一年利润的一半，你知道，一季度是淡季，二、三季度才是旺季。”
革命的成本有多大？
“任何新生事物接受起来都有一个过程。”李桂荣简单地说了一句。
图：
EVA打响青啤二次管理革命第一枪 （特约记者 蒋培宇）
