当记者试图将茅台与五粮液放在一起作比较时，茅台酒厂集团公司董事长季克良的眼睛不禁一亮。
茅台几十年来都被奉为“国酒”，但在多数人印象里，“后起之秀”五粮液的市场化道路似乎比茅台走得好。这种感觉大概直接来自于电视广告，毕竟，五粮液的“出镜率”要远远超过茅台。在销售市场上，五粮液好像也比茅台卖得火些。
五粮液自己则更愿意用数据说话。近几年，凭着生产规模和上缴利税这两样“利器”，五粮液的底气越来越足，他们甚至咄咄逼人地放话说，“国酒”不能搞终身制。
瓶颈
季克良对于两大白酒巨头的“斗嘴”自有一番看法。这位25岁就到茅台工作、现已年逾花甲的敦厚长者，倚在茅台职工医院的病床上慢条斯理地对记者说，茅台的“国酒”地位是历史赋予的；况且，“国酒”最主要的是看品质，而不是规模和利税，“六七十年代，茅台连年亏损，不还照样是国酒？”
不过，季克良也承认，这些年茅台的发展从某种角度看的确不够快，他将此归咎于两大瓶颈的制约：
首先是生产工艺的制约。茅台是酱香型酒的典型代表，对生产工艺有着特殊的要求。从厂房设计到投产，总共需要7年；酒的酿制过程需要4年，勾兑之后还要存放。这么长的时间，谁也无法预测外面的市场会变成什么样子。要想确保品质，就必须付出机会成本，这对茅台人来说是个难题。
其次是政策方面的瓶颈。我国各地白酒企业的政策待遇历来差别很大，1994年税制改革前，一些白酒大省实行的是包干税制，超额分成；即便1994年税改以后，有些省的酒厂也一直享受着外资企业的待遇——33％的所得税返还18％。而贵州的白酒企业都是靠贷款发展的，又没有税收优惠，沉重的负担拖累了前进的脚步。
发展
尽管如此，季克良仍为茅台酒厂的进步感到自豪。他说，从1978年结束连续16年的亏损，到去年创造利税11亿、上交税金7.5亿；从1978年产量刚过千吨到去年的7000吨，就是最有力的证明。
记者掌握的一份数据也显示：2001年，在我国白酒行业产量和利润同比下降、销售收入和税金总额仅微增的情况下，贵州省的这几个指标却均以两位数的增长领先全国；作为贵州白酒企业的龙头，茅台显然功不可没。在茅台采访时看到，酒厂新区的万吨工程正大兴土木，建成后将实现周恩来总理早年期望茅台酒年产万吨的夙愿。
季克良认为，茅台能在困难中前行，是因为始终坚持了自己特有的好东西，同时，在继承的基础上改革创新。
曾以优良品质赢回巴拿马金奖的茅台人懂得，质量是产品的生命、企业的生命，是竞争力，是市场，也是效益。为此，茅台紧紧抓住质量不放，决不因为市场上供不应求而牺牲质量。他们还总结了一套完整严密的工艺参数和管理制度，在白酒行业率先通过了ISO9002质量体系认证。去年，茅台酒每瓶提价40元，却没有影响销售，说明消费者仍然认可它的品质。
“喝茅台不上头，不口干，还不感冒。”季克良肯定地说，茅台的工艺技术是世界蒸馏酒中最科学、最合理的。“而且，离开了茅台，就生产不出茅台”，因为，位于大山深处、赤水河畔的茅台镇，有着别处无可比拟的自然环境和资源。
正是认识到茅台在品牌、技术、资源等方面的不可替代性，茅台酒厂在确保品质的前提下，坚持扩大生产求发展，“贷款也要发展”。继“七五”和“八五”分别扩建生产能力800吨、2000吨之后，1997－1998年，又扩建了1700多吨；目前正在扩建4000吨。
继承传统不等于固步自封，扩大生产也不等于简单地复制。季克良说，茅台十分重视科技进步，1990年代，茅台酒每年都超产20％，完全是依靠科技进步得来的；他们还攻克了一连串业内长期争执不休的工艺技术难题。
改革
在茅台采访，还能不时地发现计划时代留给这个知名国有大企业的烙印，比如招待所服务小姐的脸色，比如某些部门的办事效率。季克良说，面对市场，茅台也越来越清醒地认识到自身的差距和不足，并勇敢地革故鼎新。
首当其冲是转变观念，树立市场意识。过去，茅台是“皇帝女儿不愁嫁”、“酒好不怕巷子深”，根本不晓得也用不着晓得什么是推销、广告、公关……，只要有个开票员就行了。直到1998年之前，茅台还没有自己的销售队伍。亚洲金融风暴把白酒行业卷入低谷，茅台才痛切地意识到原来的计划经济模式走不通了，开始真正把消费者当成上帝、恩人、衣食父母，“他们不仅送钱来给我们发工资，更是送钱来帮助我们发展”。1998年，茅台招募了第一批营销人员，并派出中层干部深入市场了解情况，学着建立自己的营销网点。
转变的过程是痛苦的，搞技术出身的季克良半开玩笑地说，“以前，生产、技术是老大，现在让位给了销售，从门庭若市到门可罗雀，滋味不好受啊。”但这种转变又是不能回避的。经过几年努力，目前茅台已初步形成了包括总经销、特约经销、专卖店、专卖柜等形式的营销网络，到2005年将使触角遍及全国2800个县以上城镇。昔日的“皇帝女儿”终于放下架子，迈进了市场。
与此同时，同其他国有企业一样，茅台加大了公司治理结构、人事制度、分配制度等各方面的改革力度。1997年，由工厂制改为公司制；1999年，成立股份有限公司；2001年7月，在上证所上市，募集资金20亿元。在人事制度方面，大量引进大中专毕业生和高级管理、技术人才；改变以往从职工家属中招收工人的做法，实行竞争上岗，加强岗位技能培训；公开选拔中层管理人员，实行任前公示制和末位淘汰制……。在分配制度上，将按劳分配与按生产要素分配相结合。
随着各项改革的逐步深入，“孔雀东南飞”的现象少了，甚至还吸引来一些沿海大城市的人才。
前景
就像正在茅台镇与遵义之间加紧改建的山区公路一样，尽管工程艰巨，一条通衢大道却已现出轮廓。
季克良对未来茅台的设想是：做好酒文章，首先是做好做强茅台酒，以此带动啤酒、葡萄酒等其他酒产品。他说，到2005年，茅台酒就能实现1万吨的年产量，销售收入、利税等也将再上新台阶；在其他酒产品上，茅台几年前并购的习酒和遵义啤酒，虽然暂时遇到一些问题，但发展态势向好。
在时机成熟的时候，茅台还打算走出酒的天地，进入生物工程等领域。季克良表示，现在还只有意向，没有明确的目标，“我们一定会慎重决策”。
有了这样一种憧憬，再回到“国酒”之争的话题上，季克良显得很淡然，他说，茅台酒将确保质量第一，并且是永远第一；争创效益第一；至于规模，不盲目追求。（记者 车海刚 郭红强 周 虹 李银雁）
