●中央军团跑马圈地攻城夺市
●地方军团坚壁清野保卫家园
●乳业新军异军突起气势如虹
●海外军团修栈不遂暗度陈仓
中国乳业市场与成熟的欧洲市场相比，面临着巨大的发展机遇。也正是因为政府“大农业经济”的重点扶持和巨大的市场潜力，引得国内外无数乳业英雄竞折腰。目前国内有1500多家乳制品企业，排名前20位的国际巨头已经全部进入中国市场，近三年，中国液态奶市场以每年40％的速度递增。即使如此，仍有业内专家预言，2006年左右，中国乳品市场将被大品牌基本分割完毕，能够存活下来的不过几十家而已，啤酒业、家电业的今天将是奶业市场的明天。毋庸置疑，中国乳业市场已经进入诸侯纷争的战国时代。乳业市场发展走势如何？作为一家专业乳业咨询公司，北京仁慧特智业公司总经理李天田对此有着清醒而独到的认识———
由现在发展势头和所占有的市场份额来看，可以将国内乳制品企业分为四大军团：以光明、伊利、三元、三鹿、蒙牛为代表的中央军团；以南京卫岗、武汉友芝友、徐州绿健、济南佳宝等为代表的地方军团；以四川新希望、临沂益膳房、维维豆奶等为代表的乳业新军；以法国达能、瑞士雀巢、美国卡夫等为代表的海外军团。这四个军团定位准确，发展迅猛，为争夺市场、保全自身可谓是八仙过海，各显高招。
中央军团跑马圈地攻城夺市
2001年乳业销售总收入突破300亿元，其中伊利、光明、三鹿达20亿元以上，成为中国乳业的领头羊。这些企业的共同特点是集中资源优势，瞄准乳业市场，在全国重点城市广泛撒网，建立分厂，或者兼并收购，输出人力和技术，尽量使产品本地化，降低奶源收购成本，减少运输、冷冻、保鲜等费用，跑马圈地，攻城夺市，力求成就霸业。
中央军团的核心产品是高温灭菌奶、屋顶包牛奶。灭菌奶由于保质期长、饮用方便和保持了牛奶的营养成分及原味，销售不受地域限制，光明、伊利、三元占了40％以上的份额。他们的核心通路为以品牌优势占领商超，营销模式以区域总经销为主，在个别城市也进入家庭直销和学生奶特殊渠道，机制灵活，针对性强，直接攻击竞争对手软肋。
光明乳业：光明乳业由于其产品的时尚性和亲和力，攻占的重点是消费水平高的中心大城市。最早的两家在内蒙古呼伦贝尔和黑龙江富裕，这两个地方正好是中国北方的奶牛带，奶源丰富，而且便宜，是上海价格的一半。更有利的是，当地产奶高峰正是上海产奶低谷，资源上形成南北互补。然后分别是西安、北京、武汉和无锡，用足全国资源，其外埠销售额占到40％以上，上海市场份额在80％以上。光明乳业同时由法国达能参股5％，以求用国际资源整合国内市场。通过合作，光明可以无偿使用达能品牌，为今后进入欧洲市场奠定了基础，以尽快缩短与国际巨头的距离。
伊利乳业：伊利是奶制品企业中惟一一家上市公司，融资渠道畅通，发展潜力巨大。继在黑龙江、上海、呼伦贝尔草原的成功办厂实践后，一座年加工6万吨酸奶的工厂在北京密云县投产；年加工3万吨优酸乳的工厂在老牌工业城市天津登陆，投资1．6亿元的液态奶加工厂在草原钢城包头动工。伊利瞄准世界水平，投资5亿多元，启动了核心企业的技术改造工程。尔后，伊利集团又乘势而上，凭借自身的技术、资金、市场、人才和品牌优势，在国内大规模地整合乳业资源；登陆京津沪、扎根黑土地，全面打造“中国伊利”。伊利集团同时进军海外，产品已经打入香港，并将东南亚作为下一个目标市场。
北京三元：北京三元溶入了北京特有的政治环境、市场环境、文化环境和技术环境，占有北京50％以上市场份额。三元收购卡夫之后，确立了做中国酸奶第一品牌的战略定位，以北京为发展基点，以上市作为融资渠道，迅速在全国中心城市以并购形式低成本扩张，形成犄角之势。现已在天津、上海、广州、海拉尔等城市以合作或并购方式建立分厂。
1997年借助北京控股在香港上市，募集资金2．2亿元后，三元的发展思路显得稳健而清晰，三元要做大做强，使自己走向国际。目前三元在建成国内首家圈养牛场、全部实现无抗奶之后，已经在澳大利亚、新西兰等地建立奶源基地，为入世后解决原料问题、降低采购成本打下基础。
同处中央军团的蒙牛、三鹿等企业也不甘落后，只有三岁的蒙牛不仅首先打破地域疆界进行全国化销售，而且成为首家“发扬一厘钱精神”赞助2008年奥运会的民营企业，积极回报社会，实现“大胜靠德”的企业理念。三鹿2001年销售额达到20多亿元，已经连续九年成长为中国奶粉第一品牌，近期还要投资2．26亿元建设中国第一、亚洲第二的奶粉生产线和日产250吨的液态奶等项目。
地方军团坚壁清野保卫家园
面对中央军团的猛烈进攻，各地方英雄沉着应战，精耕细作，深度发掘市场，争取将根据地建设得固若金汤，刀枪不入，提高中央军进入的门槛。
地方军团的核心产品是巴氏杀菌奶，主要优势是保鲜程度高，营养丰富，保质期短，适合本地销售，在销售服务上快速及时，拥有当地政府的支持，当地居民品牌认知度和信赖度高。核心通路是家庭直销和零售网点，商超和团购也占有很大份额，主要的营销模式是直销，发展趋势是力求垄断区域市场，提高区域市场的进入门槛，伺机寻求与大品牌或大资本的合作。
武汉友芝友：武汉友芝友保健乳品有限公司成立于1999年，拥有十余条国内、国际一流的乳制品加工生产线，产品有五大系列二十多个品种，年生产能力3万吨，46座奶站遍布武汉三镇。友芝友以家庭直销为主，在武汉订奶户达到40万户，2001年销售额2亿元，利润1200多万元。这种固若金汤的防守使得竞争对手不得不打价格战，以求撕开一角，进入市场。
徐州绿健：徐州绿健也可称为中小乳制品企业的典范。徐州120万人口，绿健公司送奶员就达到3000多人，年销售额85％来自于家庭送奶。年销售额2．1亿元，利润1300万元，牢牢把握徐州市场。
济南佳宝：济南佳宝80％以上销售额来自家庭直销和零售网点直销，占领本地主要商超、团购市场，同时辐射周边100公里，占领济南市区销售额70％以上，年利润总额每年以30％以上的速度递增。
南京卫岗：南京卫岗是中国第一家乳制品企业，成立于1928年，创始人是宋美龄女士。新任董事长蔡敬东提出“百年事业，亲情卫岗”、“再造卫岗，从头做起”，争做中国第一家跨越百年的乳品企业。打亲情牌，实施亲情文化营销，以“养育南京三代人”的诉求赢得南京市民的认同感。去年，资产总量达到10个亿，主业实现销售收入4个亿，利税总额2274万元；今年，卫岗跳出传统模式寻求更大发展，与房地产业“双元互动”，争取实现销售收入5个亿，液态奶上市量突破10万吨。
乳业新军异军突起气势如虹
由于国内乳品巨大的市场发展潜力和政府的重点支持，很多相关产业或大资本都对中国乳业市场摩拳擦掌、跃跃欲试。
新希望乳业：新希望集团凭借充裕的资金支持、丰富的政府资源和影响力，借助原有产业积累的收购经验，以及刘永好先生的社会影响力和良好的公众形象，不失时机地提出作“中国畜牧产业化第一品牌”的战略定位，将乳业作为上市公司的第二主营业务，整合优势，准备三年投资参股三至五家乳业知名企业，五年内连接沿长江的市场带，发展在中国主要奶源带的控制力，平衡市场与奶源的协调发展，成为长江中上游地区第一品牌，西南地区第一品牌。
新希望乳业板块麾下的新阳平乳业，在绿海明珠———洪雅县拥有20万亩大草原，主要圈养西蒙达尔优质奶牛，以期做出真正绿色生态的差异化产品，成为中国生态牛奶第一品牌，垄断两山两阳（乐山、眉山、绵阳、德阳），做深做透成都市场。目前，新希望尝试性的进军乳业主要有两个阶段性的目标：首先作为一个投资战略，通过参股具成长性的乳品企业获得稳定的投资收益；然后在积累专业人才和行业经验的基础上，评估乳业发展机会与新希望能力的平衡点，深度进入乳业经营，将乳业打造成为新希望第二主业。盛能乳业：盛能乳业是山东临沂一家民营企业，在经过原始积累之后，投资5000万元打造益膳房品牌，短时间内已形成垄断临沂、辐射鲁南之势。企业准备用一年的时间深化品牌建设，在鲁南地区树立“诚信益膳房”的品牌定位；强化网络建设，完成区域目标市场销售网络的建设规范和动态管理体系；导入先进的团队建设方案，打造盛能乳业观念超前、技能领先的营销队伍。企业引进瑞士最新利乐设备，与新西兰乳品进行技术合作，高起点，高成长，具备扩张潜力。
维维乳业：“维维豆奶，欢乐开怀”已使维维品牌妇孺皆知，在占据豆奶主要市场之后，借助集团上市，大量融资，利用品牌优势进军乳业。维维采取整合战略，进行资源重组，采取兼并、参控股、托管等方式，使集团在本地乃至全国控制更多的存量资产及流动资产，先后在江苏兼并、控股了天祥乳品总厂等16家国家与集体企业，同时，在重庆、新疆、黑龙江、河北、山东、陕西等地进行大规模扩张兼并，由“维维”输出管理、技术、品牌，利用对方具有原料、生产的优势，双方合作累计建成60多条现代化生产线，维维一跃成为全国生产规模最大、销售品种最多、销售网络最全的食品制造企业之一。
维维集团拥有完善的产品销售网络，在全国设有30个营销分公司和100个市场部，随着深度分销战略的实施，维维的销售终端已延伸至中国乡镇市场。维维的目标是全力打造中国乳业的航母。
其他国内知名企业如莲花味精、燕京啤酒、科迪汤圆、亚华种业等也纷纷看到乳业诱人的发展前景，准备在乳业中一试身手，以求在乳业市场分得一杯羹。
海外军团修栈不遂暗度陈仓
如果说国内乳品企业正忙于逐鹿中原之时，帕玛拉特、雀巢、达能等跨国或合资企业对中国市场的虎视眈眈，更可能彻底打乱中国蹒跚起步的品牌阵营。
在跨国企业中，动作最大当属达能和雀巢。他们的核心产品以奶粉、高温液态奶为主，达能有部分酸奶上市，主要在城市大型商超销售。但这些国际巨头在中国的合资化经营道路并不是一帆风顺，卡夫甚至铩羽而归，其他巨头也遇到不同程度的困难。
法国达能：法国达能采取收购和参股的方法，把宝压在本地企业经营上，无偿输出品牌，采取迂回战术，并不直接对垒市场。收购乐百氏和娃哈哈后，这两个品牌的酸牛奶，已有可观的影响力，而现在纯奶正陆续走向全国。在向国内多家乳品企业频抛绣球之后，达能终于以现金方式参股上海光明5％，并取得股票优先认购权。
国际化已成为达能集团增长的重要因素，如今在欧盟以外的销量几乎占到1／3。从品牌的经营情况看，达能集团30％以上的销量来自达能一个品牌（每年保持8．7％的增长），70％的营业额来自当地的领导品牌。由此可见，达能全球化的一个策略就是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。
瑞士雀巢：瑞士雀巢公司1996年就已经在我国建立独资及合资公司11家，雀巢奶粉的市场占有率一直排第一。雀巢在中国市场策略是稳扎稳打，更多是持观望态度，以奶粉、冷饮为主打产品，除利乐砖之外，基本没有涉及液态奶。雀巢一改以往方式，在哈尔滨开始直销，价格比以前下降近20％，已与国内同类产品价格持平，销量猛增。这一举措表明以跨国公司年产值上百亿美元的实力而言，国内任何一家企业都很难与之抗衡。
意大利卡夫：卡夫进入中国市场七年没有利润，最终被北京三元全部接手。帕玛拉特在天津、南京、黑龙江与中方企业合资建厂，液态奶、酸奶产品销售排名一直游离在10名左右。
此外，统一集团在台湾食品业是“龙头大佬”，在内地方便面、饮料已做出名气，但仍准备进军内地乳业。面对奶源不足和巨头抢关布阵的重重壁垒，统一要进行品牌扩张，利用较完备的行销网络和多年的乳品经验在内地“一步一步来”。
进入中国市场的国际巨头折戟中原的原因是多方面的，产品定位不准和市场估计不足是主要原因。中国乳业市场不成熟，由于消费水平和饮食习惯的原因，袋装液态奶仍是主导产品，而奶酪等产品市场很狭窄。这与国外成熟的乳业市场偏差较大。销售渠道也是让国际乳业吃不透的地方，国外主要以商超销售为主，而在中国地方军团送奶到户的家庭直销方式牢牢霸占市场份额，酒店、团购、学生奶等不同的渠道需要极高的铺货率才能赢得消费者。
另外中国乳业产业链较长，从养牛到与农户、与当地政府协调关系都充满了浓郁的中国文化，具有中国特有的国情，这些关系处理对于国外巨头来说难以把握，无法理解直至学习运用中国的方式开拓中国市场。就如伊莱克斯到中国就要向海尔学习是一个道理。
到中国来的20家国际乳业巨头决不会轻言放弃中国这个大市场。未来两三年，将是乳业市场大洗牌的时期，在国内企业收购、兼并、圈地、争奶源直至争人才的混战结束之后，市场也将随之规范，消费者更趋于理性化，对保留下来的品牌的认同感和忠诚度就会大大增加，那时候将进入国外巨头用资本说话的时代。这是一个与狼共舞的时代，仁慧特公司认为，中国企业惟一的选择就是把自己变成狮子，整合优势，瞄准定位，做正确的事情，把事情做正确。
