主持人（路一鸣）：观众朋友们好，欢迎收看《对话》节目。在面对强大的国际竞争对手的时候，中国很多行业的企业都面临着前所未有的生存和发展压力，形势严峻。但是企业家们心里明白，这还仅仅是开始。但是今天来到我们演播室的这两位嘉宾呢，他们在第一轮的与外国强手竞争的这个回合当中没有失败，应该说是立于不败之地，还小胜了那么一招。大家不要小看他们所在的行业，因为在这样的一个乳品行业当中，已经有国际上前十名的乳品品牌进入中国企业，已经开设了近五十家公司。今天来到我们演播室的这两位嘉宾就是参与竞争者的两位代表，他们分别是上海光明乳业集团的董事长兼总裁王佳芬女士，和内蒙古伊利集团的董事长郑俊怀先生。我们先通过大屏幕认识一下这两位企业家所在的企业。好，现在我们掌声请出上海光明乳业股份有限公司董事长兼总裁王佳芬女士和内蒙古伊利集团董事长郑俊怀先生。你好，王女士。
王佳芬：你好。
主持人：你今天真的很漂亮。
王佳芬：谢谢。
主持人：你好。
郑俊怀：你好。
主持人：两位老总所在的企业生产的乳品是我们生活当中经常见到的，跟我们广大观众的生活息息相关，那你们两人今天的形象肯定非常重要。咱们现场的观众有没有现在就想问两位老总问题的，或者是问其中的一位。因为他们的产品确实跟我们的生活关系太紧密了，有没有？
观众1：我想请问一下光明集团的王总，我发现今天在座的所有来宾中王总穿的是特别地靓丽，特别地鲜艳夺目，也很漂亮。
主持人：是最漂亮的一个？
观众1：确实是，所以我心里有一个小小的疑问，您能跟我们大家说一下您今天为什么选择这么鲜艳夺目的着装来参加《对话》这样一个节目？
主持人：一般女孩爱问这样的问题。
王佳芬：因为我今天很高兴能够参加这个节目，我平常是《对话》节目的忠实观众，我特别喜欢这个节目。今天我能够跑进这个节目，我就觉得特别高兴，所以我要穿得漂亮一点过来。还有一个原因就是，我们在这个行业第一轮的竞争当中，有一些阶段性的成功，所以我也想和大家一起来分享我们在这些阶段性成功当中的经验和体会。
主持人：我们应该掌声感谢王女士盛装出场。
观众1：我还有一个小小的问题。
主持人：还有一个问题？
观众1：刚才在听您介绍伊利和光明集团的同时，我发现王总是光明集团的董事长兼总裁，您比郑总多了一个总裁的头衔，从这点上来说您是不是在能力上比郑总能干呢？
主持人：这个问题两位老总分别回答一下。
王佳芬：请郑总先回答吧。
郑俊怀：我呢，在伊利已经整整呆了二十年，当然了，在国营企业的时候我当了十年的厂长。然后呢，伊利股份制改组从1993年开始，当时我是董事长、党委书记和总经理，后来叫总裁。去年年底呢，为了更好地使伊利集团公司能够由管理型向智力型的转变，我不再接任总裁，情况就是这样的，在这里给大家做一个说明。
主持人：但是我还有不满意的地方，我觉得郑先生您刚才这个介绍稍微有点儿长，也能看出来您稍微有点儿紧张，在现场。
郑俊怀：对对。
主持人：其实没关系，我能不能沿着这个问题再追问一个问题？
郑俊怀：可以。
主持人：您觉得王女士什么时候也应该把这个总裁的职位去掉？
郑俊怀：我想呢，在光明乳业上市以后，条件成熟的时候，我们就应该超脱一点了。
王佳芬：不，我觉得他二十年，我就十年，他已经毕业了，我还没毕业。
主持人：好，我们请两位老总入座，请坐，请坐。今天坐在我对面的是两位企业的老总，因为王女士是女性，咱们女士优先，好不好？
郑俊怀：对。
主持人：第一个问题先问王总。王女士，我们在提到光明的时候很多人往往都会把光明和达能联系起来，而且很多人都知道达能跟光明的合作一开始是从50％比50％的股权开始的，到现在，它还占5％的股权，所以有些人就下这样的一种结论，说光明打败了达能，您觉得呢？
王佳芬：其实我们光明一直是用国际化的想法，用很开放的心理，在考虑怎么去改造我们这样一个国有企业。那么我们基本上就采取这样一个合作、学习和超越的方针，在跟国际的企业进行合作。我觉得在这个合作的过程当中，我们谈判的过程是我们观念撞击的过程，我们经营的过程是我们互相学习的过程，在这个过程当中，我觉得我们光明学到了很多很多。我觉得用一种非常市场化的观念去经营一个国营的公司，那也是为我以后怎么进行改革，怎么进行变化，创造了很多很好的基础。
主持人：给我们讲一个其中的小故事好不好？
王佳芬：从1992年开始我们就跟达能合资，我前后跟达能做了两个合资企业。1992年我们做第一个酸奶合资的时候，我有机会到达能去学习。当时我到了达能以后，其实对我是很大的震动。当时他们给我介绍他们的经营理念，就是说只做第一、第二，决不做第三，这是我第一次听说这个话。当时他们已经有500多亿法郎的国际企业了，但是他们的经营原则就是永远只做第一、第二，不做第三。我相信这个理念的接受对我以后十年的经营都有很大的影响，那我以后做企业就一直这么想，我要做企业就做第一、第二，决不做第三。
主持人：在接触达能之前，您准备把光明做到第几？
王佳芬：当时我还没有这样很强烈的想法，因为那时我们还是国有企业，我们四十多年的经营，销售额做得都很小。但是我觉得如果我们中国一开放以后，你一定是放在一个非常国际化的环境里面你去竞争。
主持人：光明现在是第几？
王佳芬：今天我们在国内可能暂时领先吧，但是我们跟国际大公司相比，我们觉得还是非常的小。
主持人：稍微打断一下，郑先生，伊利现在是第几？
郑俊怀：据我了解的情况，根据2001年的数据，我们两家在主营业务收入上几乎没有什么大的差别。
主持人：没有什么大的差别，细小的差别呢？
郑俊怀：应该说在国内的乳业上，2001年我们两家主营业务的收入基本上应该说是互相接近的，但是下一步呢，我们可能会继续发展，应该是这样的。
主持人：好。郑先生，伊利是生长在一个市场比较狭小的中国的西北部地区，现在已经做成一个全国的品牌了，那您觉得您的制胜的法宝在哪里？
郑俊怀：归纳起来就是几句话，第一句话就是立足于我们本土的资源；第二句话就是我们抓住了中国改革开放的每一个机遇；第三句话就是在抓住机遇的前提下，我们不断地去突破、去创新，去做别人当时还没有想到或者当时还不愿意做，或者不想做的。
主持人：在面临机遇的时候，你有什么优势能够在同样的机遇面前比别人做得更好？
郑俊怀：我的优势可以讲是几个大的优势，第一个优势，因为我是抢先实现了公司的上市，所以到目前为止我们还是中国乳业惟一的一个A股上市公司。
主持人：但是同国际大品牌相比，您的资金量仍然不算雄厚啊。
郑俊怀：对。
主持人：你还有什么优势？
郑俊怀：第二个优势，就是资源的优势。我们现在在中国的北方，就是华北、东北和西北，已经有我们控制的五块儿很好的奶源基地，这是做乳制品的一个基础。没有一个好的奶源基地，我们乳制品就会成为无米之炊，这是第二个优势。第三个优势，就是伊利它很快、很早地进入到了全国市场，所以说它在机制上是灵活的。
主持人：王女士，你同意刚才郑先生的说法吗？
王佳芬：我觉得我们跟国外合资的目的是为了使我们自己做得更好，因为我一直很强烈地说，我们今天合作的目的是为了学习，最后学习的目的是为了超越。我心里面非常强烈地觉得我们中国要强大，一定会有一批非常好的中国企业在做支撑，我觉得我们就应该是支撑着中国经济的这样一个支柱企业，我心里面一直有这样一个很强烈的梦。所以我们一面向它学，一面认真地干，没有几年我觉得我们的速度，而且我们的质量就会超过老外了。
主持人：您觉得光明现在有哪些方面超过了你学习的对象？
王佳芬：我们在市场上的酸奶的销量，我们的各方面都大大地超过他们。而达能呢，在上海的两个企业，我和他的合资企业就一直没有盈利，他们就决定把这两个企业，在中国的达能的乳品企业全部由我来经营，然后达能的品牌由我无偿地管理、无偿地使用。我自己觉得这是我们一个非常大的成就感。我从要付商标费到今天我能经营一个国际的品牌，我觉得这是十年里面，我们通过合资以后，通过合作和学习以后，一个飞跃的发展。所以从这点上来说，我觉得我们是阶段性的成功。
主持人：您为什么能比它经营得好？
王佳芬：因为我觉得我们对品牌的理解，我们对一个企业的理解，我们对中国的理解，比别人更深。
主持人：这些东西难道达能没有吗？
王佳芬：但是达能的本地化，达能在中国企业，还没做到像我们这么有凝聚力、有文化力。
主持人：嗯。
王佳芬：但是我们比达能做得更好，我不是说所有的外资企业都没有我们做得好，至少在这一点上达能的企业没有我们做得好。所以达能常常说我们在上海不够好是因为有光明啊，我们今天请达能来做我们的小股东，我们在培育自己的这种国际竞争能力，我觉得这点是我一直在想的，我们这十年来一直在非常忧患地考虑一个问题。因为我觉得中国的企业一定要做大，它将来面临的一定是国际大公司的竞争。那么我觉得今天，比如说像我们今天这样一个多股权的董事会、股东大会，开会就非常地有劲、非常地激烈。每一次达能股东都会给我们提出一些很尖锐的问题，什么问题，比如说我们去年做了一个预算。我们的销售额增长得很快，但我们的利润率呢？利润没有同步地增长，那达能的小股东就提意见了，那不行的。利润的增长比销售额的增长，更重要，股东更在乎的是利润，是吧。那么至少是我们去思考了，我们去认真地思考它的问题了。
主持人：光明之前在乎什么？
王佳芬：我们过去从国有企业的角度来说，更在乎的是我们成长得有多快，我们的速度有多快。但今天我们会同时考虑必须把盈利能力同步地增长，所以去年后来我们就调整了预算，做到了利润和销售收入同步增长50％。
主持人：既然收获如此明显，为什么当初还争论激烈呢？
王佳芬：因为我们也有担心，它会不会有野心，先从5％，以后慢慢地越来越多，我们内部也有争论嘛。
主持人：现在还有这种担心吗？
王佳芬：现在？我觉得我们不担心，因为我们想透了，我们就不担心了。
主持人：嗯。
郑俊怀：但是这一点上可能王总你还得要有所警惕啊。
主持人：为什么您觉得王女士得有所警惕呢？
郑俊怀：因为他们（跨国公司）下一步，据我了解的就是它在中国市场直接做不成功，它很可能要通过资本运作来收购中国一批优秀的企业。现在有一些专家在担忧，就是说现在国内乳业在发展，跨国公司也在考虑，在后头等。等到什么时候，中国的乳业打得一塌糊涂。什么时候中国乳业发展到一定的时候，他们有强大的资本的实力，那很可能就要借这个机会来收购中国的一些企业。
主持人：王女士你担心吗？
王佳芬：我们是这么考虑问题的，我觉得我们今天是股份制企业，老板投资企业让我们经营，是为了让我们为他赚更多的钱，这是资本的力量。那么过去的五年里面，我们光明乳业经营得非常成功，每年给老板的回报非常地高，老板喜欢我们都来不及，所以我觉得他们就会拿更多的资本来让我们经营。那么如果我们经营得好，我想老板是不会把我们股权卖给别人的。所以从这一点上来说，我觉得将来会怎么样，某一种程度上来说决定于资本市场的发育程度，如果是资本市场发育了，那么任何上市公司和任何中国企业都有给别人买的危险，是任何人都平等的。伊利也一样，我们也一样，可能伊利你的股权比我更分散，你给别人买的可能性比我更大一点。
主持人：郑先生，你担心过有一天国际大资本也会来收购你吗？根据王女士的说法，你的风险比她还要大。
郑俊怀：这个，我是这样看。就算伊利它是一个上市公司，它的股权是比较分散的，但是伊利是一个多年来证券市场上的绩优股，我们的股票价格是很高的，现在的股票价位还是二十块左右。如果说是跨国公司，它也要算它的投入产出，它拿二十多块钱要收购伊利，我想目前的可能性不大。
主持人：您的流通股有多少？
郑俊怀：伊利的流通股近七千万。
主持人：七千万。
郑俊怀：七千万。
主持人：那二十乘以七千万就是十四个亿人民币，您觉得这个对于国际大资本来说算是一个大数目吗？
郑俊怀：大数啊，很大的数字。
主持人：王女士你觉得呢？
王佳芬：我觉得不是大数字。我最近看雀巢在美国的收购案是两百亿美金，收购一个美国的食品企业。我觉得最近国际的购并案都越来越大了，胃口都越来越大。所以我觉得我们中国的企业，虽然看上去蛮大，但对这些国际大公司来说还都不是大的收购案，我觉得危险性都存在。但是我们如果自己做好了，我觉得我们自己去降低这种危险性，这是我们预防别人对我们收购的最本质做法。
主持人：郑先生，你的企业里有没有外国资本股权？
郑俊怀：没有。
主持人：为什么没有？
郑俊怀：因为我们感觉到，靠我们本土的资源完全可以把我们的企业做得更好。好多跨国公司也提出了能不能跟我们合资，特别是提出了能不能跟我们品牌的合资，但是我们拒绝了。
主持人：为什么拒绝？
郑俊怀：因为我们完全有能力依靠我们的力量把伊利的品牌做得更大，中国有这个力量走向世界。现在的话，没有必要用国外的品牌，但是我们不排斥和国外的合作，包括技术方面的合作。我们近几年来合作是比较多的，伊利现在的技术装备水平应该说是已经达到了国际的一流水平，所以说在市场中我们已经有了很强的竞争能力。
主持人：但是为什么您就是对品牌和资本这一块儿不放呢？
郑俊怀：因为我们中国应该有我们自己的品牌，而不应该什么都用国外的品牌。
主持人：您觉得有了外国资本进入之后，中国的品牌就不是自己的了。
郑俊怀：我感觉到就说是中国的企业应该有这个决心，有这个能力，有这个自信心把我们中国的企业做得更好。同时呢，大家都看好中国这块市场，而我们这块乳品市场又月巨大潜力。所以在这种前提下，伊利因为它已经有了自己的刚才我讲的几块优势，然后又完全可以把它做得更好，而没有必要去用国外的品牌，也没有必要去用外国的资本。当然了，什么时候做到了一定的时候，我们认为需要合作的话，也是本着一个战略联盟的合作。但是我认为起码在我在任的时候，伊利这个品牌是绝对要保持我们自己的品牌的，我有一个梦想，也就在我退休的时候，伊利的品牌能够走出国门。
主持人：好，刚才郑先生强调的那一点，他绝对不允许国外的资本染指他的品牌经营，你怎么评价他的这种思路？
王佳芬：我觉得如果一个中国企业能够用国外的资本来打造自己中国的品牌，这对我们从速度上面，从质量上面，从内在的发展上面，都会更有利。我们就是在这样一个资本非常多元化的情况下面，在建设光明乳业。那么我们跟国际之间的距离，我觉得在一点一点地缩短，我自己觉得，就是说能够用国际资本建设光明这样一个中国的民族品牌，这是委伟大的一点。
郑俊怀：但是王总啊，我好像有一些不太同意你的观点。国际化的路是多种的，因为我们中国加入WTO以后，实际上我们已经融入了国际化，融入国际化以后，我们可以有多种的合作。当然了，像王总她们走的是融入国际的资本，而伊利走的呢是另一条路。是什么路呢？就是我们怎么能够和国际标准接轨，我们怎么能够引进它先进的技术，引进它先进的管理，引进它适合我们中国国情的一些好的东西，最终提升我们自己，把我们自己做得更好。
主持人：但不包括钱。
郑俊怀：我们还没有用他们的资本，这也是伊利走的一条特色之路，应该讲到目前为止，我们自己认为是一条成功的路。
主持人：郑先生讲的这些目标，王女士你觉得在没有国际资本介入的前提下能实现吗？
王佳芬：也能。但是如果想走捷径，速度更快一点，就一定要去与外资合作。我觉得用一个很开放的心态去接受国际的合作，国际的合资，国际的联合，这是中国一定要走的一条路。
主持人：郑先生，您觉得您的心态够开放吗？
郑俊怀：开放，我们也在开放，因为各有各的路，各个企业有各个企业的道路，这不是一个模式，是不是？王总您说。
王佳芬：对，是的。光明走了光明成功的路，伊利也走了伊利成功的路，因为今天伊利成功就说明它是合理的，都可以走。但是我们上海处在这样一个情况下面，我们自己有更高的目标，在追求的时候，我觉得走这条路对我们公司来说更有利，我们自己一直说踏着巨人的肩膀去发展。因为我们就是想通过这样的合作、合资以后，使我们的速度更快，使我们的标准更高，使我们在将来的竞争当中这种国际的竞争能力越强。
主持人：两位老总在说起自己的发展道路的时候，显得都振振有辞，而且自信心非常强。但是刚才郑先生一针见血地指出，他很担心你的发展模式，现在我请问王女士，你担心郑先生的发展模式吗？
王佳芬：我不担心。
主持人：好。
观众2：我认为就是光明给达能的5％的股份是不够的，我认为要在中资能够超过51％的绝对控股的情况下，应该把大量的股份交给达能。原因第一，达能如果在光明里头持有5％的股份，那么这点儿股份对于达能来说是微不足道的，它不足以把达能成为全球头号巨人的这个经营的绝招教给光明，因为它不值得它博弈。如果我认为你给它超过一定比例比如30％、40％的股份，那这就足以使它（达能）拿出绝招来给光明，我们一起来在中国市场和全球市场上博弈。这样就是把这个蛋糕做大，不仅光明可以在中国市场上做大，同时可以借助于这个相互交换的平台在全球市场上做大，这不是更好吗？
主持人：对，您考虑过这些问题吗？
王佳芬：这是另一种观点。我是在介乎这两种观点的当中，他是以更加国际化的这种做法。我觉得将来怎么样，我还无从判断。但今天我觉得我们这种做法可能更符合我们今天公司的实际、我们今天的实际水平和中国的实际水平。
主持人：那您怎么样在这个5％股权的前提下，更多地学习到先进的经验？
王佳芬：是，这是我要非常动脑筋的一件事。
主持人：您都动过什么脑筋？
王佳芬：我会经常地跟达能的董事进行交流，千方百计地听他说这个乳业发展的规律是什么，达能很多经验在哪里，然后我会每年组织我们公司的技术专家、营销专家到法国达能去学。
主持人：达能会把自己的最宝贵的财富交给一个只有5％控股权的企业吗？
王佳芬：这看他们怎么企图，这看我们怎么去学习。
主持人：郑先生，王女士说她出去看了那么多次，而且由于合资的存在，她有机会到人家的公司里去学习，收获很大，可是你没有这样的机会啊。
郑俊怀：有啊，我们去年，包括雀巢及其他跨国公司，我们也在不断地交流，也在不断地合作，只是我没有它的股份而已。
主持人：那它怎么能愿意跟你合作呢，愿意把它的宝贵财富告诉你呢？
郑俊怀：因为它在中国市场感觉做得不是很好，它需要向我们来学习，所以它就愿意来一个交换条件，它把它的东西告诉给我们，然后把想从我们这里知道的东西拿走。
主持人：那谁先告诉谁？
郑俊怀：应该讲是它先告诉我，然后我再告诉它。
主持人：您觉得从它们那儿收获大吗？
郑俊怀：收获还是有，但是更主要的是他们那一套怎么和我们结合起来，这是关键。可绝对不能把它的东西完全照搬到我们这里，这是行不通的。跨国公司进入中国这些年，为什么它们感觉到做得不是很好，就是它那套东西没有和中国的实际很好地结合起来。而我们为什么能够取得目前的成功，就是我们深入地了解了我们自己，深入地把握了我们自己，同时呢我们又学习了他们成功的东西，最后呢变成了我们自己的，这样我们才能成功。
主持人：那同样的问题请问一下王女士，您从达能学到的那些经验、市场策略，您觉得在中国推行可能吗？
王佳芬：我觉得这几年我们不仅仅向达能学，我们那么多合资企业，我们那么多的咨询公司，还有跟我们合作的很多国际的大公司，都在向他们学习。我觉得我在那么多的学习过程当中，其实我一直在领悟，我一直在仔细地思考。我觉得每一个阶段，每一个公司都会有自己不同的策略，每一个公司所在的市场不一样，他们都会有自己不同的东西。但是我想，一个百年公司很核心的问题就是它敢于变革，它在不断地创新。那么我觉得我们要学到的最最核心的问题是那种管理变革的能力，我觉得光明最强的核心竞争能力是我们的学习能力，是我们管理变革的那种能力。因为市场永远在变化，因为消费者永远在变化。那么最最核心的问题是什么呢？是你去管理那种变革的能力。
主持人：您现在已经拥有了这样的能力了吗？
王佳芬：我觉得该说我们十年的变革是比较成功的。我们从一个非常国有化的企业，成为今天一个很市场化的公司，我们每年的销售额利润都在增长，我们还保持着中国乳品的领先公司的地位，然后我们还在打造我们公司的国际竞争力。我想我们下一阶段会更艰苦，那种变革的力度和深度要求会更高，我觉得我们还得认真地学习。
观众3：郑总一开始就说他在蒙古草原是有非常多的优势，他的资源优势。但是随着环境的恶化，随着我们王总把她的牧场搞到黑龙江和大西北去，我想问一下郑总，你在今后的三到五年以后，如果是说环境的恶化，或者竞争的更加激烈，你的成本优势在哪里？你会不会把你的奶牛的生产搬到新西兰去？就是说你有没有想到不要说三十年，就说五年、十年以后，你还有成本的优势吗？你说一块钱的咖啡，你造的出来吗？谢谢。
郑俊怀：伊利目前来说是有一个很大的成本的优势，但是这个成本的优势怎么去保持，这是一个企业要研究的问题。因为你为了满足更多的消费者的需求，成本是一个很重要的内容。所以为了维持成本的优势，可以讲我们一个方面是整个扩大我们的规模，特别是在奶牛的饲养管理上来提高管理的水平，实行规模化的饲养，来降低它的成本。另外呢，也不排除条件成熟的时候，我们在全球范围内或者在全国范围内进行一个资源的优化配制，最终来降低它的成本。
主持人：现在观众举手的人特别多，好，给这个小伙子。
观众4：我想问一下王总，就是在达能参股光明之前，它已经将中国饮料行业的两大知名品牌像娃哈哈、乐百氏收为旗下，就是在乐百氏被达能控股一年之后，乐百氏的总裁何伯权和其他四位创业元老由于在公司的发展战略和经营管理等方面与法国达能发生严重分歧，而被迫集体辞职。我想问您的问题是，您怎么看待法国达能在中国市场上的这一系列控股或者说参股，还有就是您刚才说，如果光明做得更好，那么大股东就不太可能把自己卖掉。但是就是从法国达能这方面来讲，它的全球化战略当中有很重要的一点就是它基本上是收购当地的龙头企业和知名品牌，可以说如果光明做得越好，那么法国达能对您可能就越感兴趣。我想问您的问题就是，随着光明上市，随着允许外资进入证券市场，您觉着达能控制光明的这种危险性是不是增大了，那么您是否有把握不会成为下一个何伯权？谢谢。
王佳芬：我觉得你刚才说的危险是中国进入WTO以后中国企业都共同面临的问题，不仅仅是我们光明，也不会因为达能参股光明5％这种危险性就增加很多，我觉得这不成正比。我相信在中国加入WTO以后，资本的力量会越来越大。我觉得何伯权这件事是一个信号，因为我们过去不相信这种资本的力量，今天我越来越相信了，资本会说话。其实资本市场上市公司的很多表现也说明了这个问题，那么这就是我为什么要强烈地说，我要打造国际竞争力的理由。因为就是我看到了将来，我觉得将来会有危机，那么我们今天就必须把自己做得更强，更强势。所以我想我们在这些年当中，是非常强烈地想把中国的企业做好。我觉得中国的企业有国际化竞争能力的企业还是太少了，我们在前十年的时候是非常努力地想把国营企业建设好，那么我觉得通过合资通过股份制的改造，我们今天建设了一个非常市场化的光明乳业。我们下一步的目标是想把光明乳业建成一个中国的非常优秀的公司，我觉得这是我的梦。
主持人：好，给第一个提问题的观众。
观众5：我想请问伊利的郑先生一个问题。我觉得以中国企业的现状，尤其是加入WTO以后，中国企业应该是以更加开放的心态去向国际知名的企业来学习，这其中包括多方面的合作与发展。我想这其中不仅仅包括您所提到的技术上的引进和管理经验方面的引进，更包括一些品牌方面的合作。在这方面您能不能谈谈您的想法呢？
郑俊怀：这个关于跟国外的合作刚才我们已经探讨了很多了。我想呢中国加入WTO以后，是要加快这一步的合作。但是合作的目的要看得很清楚，我们是为了什么来合作，我想合作的目的是为了把我们中国的乳业做得更好，是为了把我们的企业做得更好，这是关键。只有中国的乳业做得很好，只有中国的企业做得很好了，我想我们才能够做好。所以说在这个前提下，在这个目的下，我们来思考问题，而不是为合作而合作。而不是为了听一个说加入WTO了，我们就什么都合作，我们什么都不要了，我不这样看问题。中国的企业首先要有自信心，首先要认识到我们怎么能够提升我们自己。这个合作的目的是提升我们自己，把我们做得更好，把我们这个行业做得更好，我认为这是根本。至于手段嘛，那都是为了目的服务的啦，是不是呢？
主持人：我们给那个，对，穿着黄色衣服的这个第二排的小姐。
观众6：我想问王女士一个问题。您刚才一直在讲光明是在与巨人同行，站在巨人的肩膀上。但是与巨人同行需要巨人的能力，你认为光明现在已经具有这个能力了吗？
王佳芬：我觉得我们其实在学习的，或者说我们在改变自己的，或者说我们在打造的最本质的，就是这样一种能力。我觉得过去我们跟当时的市场要求相匹配，但是我们每一年在发展的过程当中，我们每一年的这种满足力又要提高。那么要提高就要改变，所以我觉得我们在不断地提高自己的。
观众7：这种与巨人同行的能力从二位的讲解来看，我们感觉就是现在代表了中国企业两种发展的思路。我现在就想问一下，应对加入WTO之后这个国际化的竞争和国内的激烈的竞争，郑先生您能不能接受这么一个思路，比如说和王女士携手合作，共同来利用各自的资源整合的优势一起来应对，我就想问一下您这个问题，谢谢。
郑俊怀：刚才这位先生的问题提得很好。我们乳业目前还是一个发展的行业，乳业下一步面临着一个大家的合作，这个合作最终的结果是我们能在中国市场上有一个大的拳头，形成一个有力的拳头。所以这个时机，我想可能在条件成熟的时候，我们包括跟光明也好，包括跟其他一些大的乳业也好，我们肯定会要合作，要走合作的路。这样的话，我们才能够抗衡国外品牌对我们的侵蚀，这样的话才能够做得很好。
主持人：那个时候您还会坚持这个合作一定不能包括资金上的来往吗？
郑俊怀：这个我们就要根据具体情况来看，但是目前是不适宜的，我感觉。
主持人：好。
观众8：我一般在超市买牛奶的时候，特别踌躇。一边是伊利的心灵牧场，一边是光明的百分百好牛产百分百好奶，但是我是有这么一个肤浅的认识，我觉得伊利吧，毕竟它在内蒙古大草原，它必定是那种天然、纯正、绿色一点儿，我周围的朋友也有几个朋友也是跟我持相同的看法。因为毕竟现在的趋势是大家越来越看中绿色，看中天然。所以我想请问王总一个问题，就是面对伊利提出的绿色天然牧场的概念，或者说是一种营销的理念，请问王总，上海的光明如何应对，如何塑造自己的绿色品牌？谢谢。
主持人：王总可以回答的稍微简短一点。
王佳芬：我想就是说我们没有大草原，但是我们已经在内蒙和黑龙江建了我们自己的牧场，建了我们自己的工厂，所以我想绿色草原我们大家都会拥有。但是我们上海最关键的在哪里？我们也想我们给消费者的求助点在哪里？我觉得我们最关键的是高科技的光明，那么我们是不断地满足消费者各种需求。然后我们也知道中国的地太大，每个地方的口味都不一样，所以我们今天也把我们的研究所建到几个大城市。我们在北京建了我们的研究所，广州建了我们的研究所，我们想根据当地消费者的需求去了解这种需求，我们去满足这种需求，然后让消费者也更喜欢光明。
主持人：好，我们现场还请到了一些嘉宾跟我们共同讨论这个问题，我们把话筒交给他们。
赵平：我对王总有这样一个问题想问，你现在在经营达能的企业，或者说你们两家的企业。你在用你自己的资源来经营达能的品牌，在中国的市场上达能品牌那是唯一的，那么你要花了钱把达能品牌树起来之后，你觉得这样是值得的吗？
主持人：给自己树一个对手？
赵平：是，是这个问题。尽管你可能是有差别的，产品是不一样的，但是你要花钱来树品牌那是达能的，这是一个问题。
王佳芬：我想品牌是一个载体，是企业用来赚钱的一个载体，它不是根本的目的。但是品牌树起来以后呢？会使企业，就是说它能让企业的产品增值得更快。那么确实，我们经营了达能品牌以后，用我们光明的资源，就是用我们的网络去发展它的时候，它销量增长得很快。然而这个品牌赚了钱以后，也是光明的钱，赚了钱是光明的。我们把它定位在毛利率更高、钱赚得更多。那么它确实做到了，所以我觉得很高兴。同时呢我们通过经营达能的品牌，也跟法国的总部在技术上进行交流，在管理上进行交流，在新品的推出上进行交流，那么这样的话，对带动我们光明酸奶的发展我觉得好处也很多。
主持人：咱们说得直接一点，这算不算是一场交易？
赵平：我也有这种考虑，是不是实际上是一场交易？你在扩大达能品牌在中国的市场份额的时候，实际上你给达能的品牌带来了很多很多好处，这种无形资产你是拿不去的，这是对的。当然，如果你是和法国公司有这种交易，它可以给你带来别的，这可能是一种商业行为。
王佳芬：对，但是我经营达能品牌，我赚更多的钱，为光明赚更多的钱，我觉得这是我非常合算的一件事。
赵平：实际上当然你还可以把你光明的品牌在高档市场上做出一类产品，或者是一类产品线，当然也是可以的。达能它自己为什么不做了？因为它经营得不好，那你做的话你赚钱了，是用达能来赚钱，总是想起来好像这里头有一些不大对劲的地方。
主持人：会不会有一天，达能的无形资产会超过光明，然后它又收回去自己做？
王佳芬：不会的，我在掌握着。
主持人：您怎么这么肯定？
王佳芬：嗯。
黄卫平：我想请问两位老总，因为中国奶业的发展它实际是有着很特殊的条件的，就是发展有必要充分条件。因为乳制品这个行业应该说是中国少数几个还没有饱和的行业之一，还有着巨大发展空间，所以二位的成功恐怕离不开这个条件。
王佳芬：对。
黄卫平：我想问的是，据您二位估计，大概多久就会出现某种饱和程度？而饱和之后，这种竞争会怎么样的激烈？而二位在饱和的情况下，如果再能打赢第二仗，我看那是真英雄，这是我的第一点评价，也是向二位提出的这么一个问题。
主持人：我们先让两位老总回答一下你的这个问题，好吗？
黄卫平：好。
主持人：这个问题非常有挑战。
王佳芬：我觉得今天中国的乳制品市场确实发展很快，那么在今天的市场当中部分地区已经饱和，部分地区还有待于我们花很大的力气去开发。在饱和的地区竞争已经开始了，那么在饱和的地区我觉得对我们今天来说非常关键的是我们能不能细分市场，去发展我们，满足各种消费品消费者的需求。我们上海提出了一句口号，就是人终身不能断奶，那么我们能不能按照每一个年龄段，按照不同的职业，按照不同的性别，去开发他（她）所需要的牛奶。我们如果这样去做了，那么饱和的市场会变得不饱和，我们大家就都有机会。所以这是我们要做的一个问题，尤其在我们大城市里面，我们就去避免那种价格战，避免那种无序的竞争，我觉得我们有很多的机会可以做。
主持人：郑先生，你觉得第二轮的竞争它的冲击波主要会来自哪里？
郑俊怀：我感觉现在乳品行业已经存在竞争，刚才王总已经介绍到了，这个竞争并不可怕。最终的竞争我感觉到是两个方面，一个方面就是那些有品牌、有实力、有规模的企业，通过它的管理，通过它的技术，来开放不同消费者需求的不同产品来满足更多的消费人群。同时通过它的降低成本，通过它的规模化的饲养，通过它的大规模的生产降低产品的成本，使越来越多的消费者能够消费得起牛奶。所以这样的话，这个市场才会发展。目前，尽管大家包括一些不是业内的其他投资者都在投入这个行业，政府也在提倡，但是我感觉到这些都不可怕。可怕的是，我们作为乳业集团、乳品企业来讲，我们能不能把自己的事做得更好，比别人做得好，未来就是你的。
主持人：好。
黄卫平：我想将来中国的市场会出现高端、中端和低端这样的情况，如果这样的话，市场的细分等等就会导致相当激烈的竞争。比如说像高端的市场，二位的品牌很可能就会有些问题，达能可能会占领，您光明可能就有问题。像有一些产品，比如“英文”这些东西，很可能本土它就不会有，而对这部分的满足将形成一种纯国际化的竞争。到那个时候，我不知道二位会有什么样的一种战略既把高端拿住，又把低端扫平？
王佳芬：我觉得教授你提的问题非常地重要。光明已经在非常注意这个问题，比如我们在上海市场，就是说原来我们上海的光明牛奶六块八毛，大家消费者都接受，觉得光明就是这个价。但是今天我们碰到就是在同样一个产品上面很多竞争品牌进来了，它有很低的价格。就是说如果光明的价格往下走的话，那么光明以后它的品牌就没有价值。我们要想达到更多的市场份额，那我们就必须实行多品牌战略，我们会用各种不同层面的需要、各种产品，用我们多品牌来使我们获得更多的市场份额，来使我们光明的品牌保持它的高端市场的那种定位，然后有各种各样不同的品牌，所以我想将来在光明的乳业里面一定有很多的品牌。
王建国：我认为两者都做得很成功，实际上都在追求自己比竞争对手做得更好，追求这个目标，对消费者做得更好。我的一个看法就是说，不管是以伊利的方法这条道路，还是以光明的这条道路，我觉得不应该为了手段坚持手段去牺牲目的。所以我觉得二者应该相互吸收，因为为了手段去牺牲目的，我觉得这是很愚蠢的。不管是光明坚持自己的，还是伊利坚持你们的道路，我说如果二者只要发现对方的手段能够增加自己的垄断能力，使得你比你的竞争对手对顾客做得更好，你就应该勇敢地吸收。不管它是来自光明的，还是来自国外的。所以对于消费者而言，我觉得我也有一句话，就是不管你的产品是中国制造的，还是外国制造的，对我消费者的利益最高，我就买谁的。
黄卫平：存在的就是合理的，二位在第一阶段的成功，就意味着这种存在它具有合理性。为什么呢？因为二位的道路事实上就企业而言，它内部产生了动力，通过外部的压力把这种动力转化为一种成功，我觉得这个就是合理的。现在小不要紧，小的是美好的，那么今天的小，可能变成明天的大。但是我还想说一句话，没有永续的公司，只有永续的市场，没有追求规模的永续，只有追求利润的永续。在这样一个情况下，中国的企业我想能够做得比过去要好得多。至于走哪条路，因人而异，因事而异，因厂而异，因环境而异，相信二位将来都可以成功。
主持人：那您觉得这两家企业能够给其他的企业带来什么样的启示？
黄卫平：我刚才说了一句话，我说是企业没有永续的，市场是永续的。那么你对国外的公司跟国内的公司做比较的话，再从二位的谈话中间看一看。大概首先他们本身打铁需要自身硬，产品要硬，品牌要硬，对吧。所以由产品走向品牌，由品牌走向企业集团，由企业集团走向一个企业的价值观念。等到消费者接受你的价值观念的时候，应该说已经成功了一半，接受了价值观念的下一步，这个就是中国企业跟国外企业巨大的差距了。国外的企业，尤其是乳业应该讲，它是创造一种生活方式。当你创造了一种生活方式，人人都对奶离不开的时候，你想你的客户群体应该是无穷无尽的。所以我的想法就是，不管你这个民族本身走到了哪一步，你的经济走到了哪一步，你在理念之后创造出某种生活方式，你面对的真正的是一种巨大的需求空间。从二位说的这些内容中间我可能还有一点想法，也就是说，从真正的跨国公司这个角度，它实际是站在世界来定位它在中国的作用。而二位谈了半天是站在中国，界定我将来在世界中间会有什么作为？取什么？予什么？可能从现在这个角度存在的就是合理的。如果从比如刚才二位一谈，就是二三十年而且要做到世界十大，这样子的雄心壮志的话，恐怕就要有一个如何站在世界定位本企业在本国，甚至在世界其他地方位置的这个需要了，谢谢。
主持人：好，谢谢。
王建国：我觉得借鉴外边的企业这应该是一条值得鼓励的路子，但是同时我们要注意一个事情，就是我们不要把外国的企业和中国的企业，以洋人和中国人分开来。就以为洋人的就先进 ，本土的就不先进，这是个错误的概念。因为我们只能够对制度的先进、管理制度的先进进行评价，
可能伊利的管理的制度跟外国一家企业是完全一样先进的。为什么中国人的这个先进的制度就一定不能够向外国推广呢？所以如果伊利的内部的管理制度能真正达到现代管理的水平，那坚持就是对的。但你坚持的不是坚持国家的一个民萃的东西，而是坚持一个先进的东西，所以我觉得只有这样去看，我觉得就可以对其它的行业有启示作用。
主持人：我们最后给两位嘉宾一个机会，你们对自己的未来有什么打算？
王佳芬：我非常同意刚才几位教授的发言，我想我们公司正是在以世界资源做大中国乳品业这样一个目标和使命，在规划着我们的现在和我们的将来。我觉得全球经济一体化，我们一定是用世界的资源才能够把中国的乳品业能够做大。我觉得今天参加这样一个节目对我也是非常有教育意义的，我希望以后各位教授，各位专家，各位朋友，能够多多地关注我们光明乳业，关注我们的发展，关注我们的成长，谢谢大家。
郑俊怀：刚才听了几位教授，听了几位观众的精辟论述，我感觉我是获益匪浅。对于伊利来讲我们下一步的目标，就是怎么能够站在全球的角度来看待伊利在中国的发展，怎么能够制定好自己正确的战略，怎么能够把这个企业做得更好，这是我们要思考的问题。。
主持人：通过今天的这场对话，我们能够深深地感觉得到，即便是在乳品行业这样一个还没有明显出现供大于求的市场上，品牌作为企业竞争能力的一个集中体现已经使得这个市场上硝烟弥漫了，也许每一家企业都有选择自己的发展道路的不同的理由，但是我们接下来的竞争还会更加激烈，实践将会检验我们今天的思想。
