近年来，青啤在并购市场上的极度张扬，让国人充分领略到“百年品牌”的无限魅力。而在青岛啤酒做大了自身，掀起中国啤酒产业整合的风暴之后，自2001年冬季始，青啤变得出奇的沉默，这让业界人士多了一份焦灼的猜测和期待。为此，笔者采访了青啤董事长李桂荣和总经理金志国。
面对疑问，金志国说：“现在我们所做的一切，就是时刻警醒，思考并探索着如何去应对变化。”新年度的工作计划中，青啤已明确表示要实施战略性调整，实现由“做大做强”向“做强做大”、由“外延式扩大再生产”向“内涵式扩大再生产”的转变。
继而，笔者发现青啤董事长李桂荣也对此做出了进一步的诠释。在不久的年度工作会议上，李桂荣面对200多名，扣高居管理人员再三借用管理学大师彼得·德鲁克的名言“善于变化的人很少遇到竞争对手”，并提醒麾下的战将们“研究战略和创新，创造真正的繁荣”。
越来越多的迹象表明，青啤已悄然吹响了变革的号角。
变革的理由
在采访的开始，青啤董事长李桂荣引用了“冬天必将来临，谁先准备好棉衣，谁就可以活下去”这句话语。
“这句话让我更多地思考青啤发展中的风险和危机所在。我们推行‘大名牌’战略的这几年，取得了世人瞩目的成就。但我们必须实事求是地估价我们所取得的成绩。”在李桂荣看来，青啤的前期成绩是在洋啤遭遇“水土不服”，国内啤酒企业大多数亏损，没有主导企业这样的“大背景”下取得的，是老牌企业积累优势的惯性延续，是“基于一种机遇因素的把握”。
“青啤没有经过惊涛骇浪式的危机考验，看到产量领先于其他企业，有些员工就盲目自豪和自满，其实并不知道国内外许多著名公司的内涵以及别人不愿公布的潜在成绩和能力”。“我们还很年轻，还很不成熟，应该意识到竞争的残酷性和持久性。”李桂荣殷切之心溢于言表。
“创新也是一场革命。”从管理学大师彼得·德鲁克那里，李桂荣找到了革命的“马列主义”：“一个企业若在短时间内规模扩大了2-3倍，以前的经营理论必然不能再适应企业的发展，为了永续经营和更健康发展，这个企业不得不对自己的环境、使命、核心竞争力反复提出疑问。”
对照急剧扩张后的青啤，两个始料未及的成功引起李桂荣的深切注意和反思，一是青岛啤酒在华南市场的迅猛发展，二是华润的异军突起，这逼迫“我们认真检讨我们的发展战略”。
2001年，青啤华南事业部实现产销32万吨，同比增长100%，利润同比增长3倍多，市场份额已跻身广东省第二位。对此，李董事长感到莫大欣慰之时，考虑的是“华南模式”和成功经验的推广。而携巨资疯狂席卷大陆啤酒业的华润，才是让他真正感到寒意逼人的所在。并购四川蓝剑后，华润已在短时间内聚积起300多万吨的生产能力，并放言继续在“华南、上海一带买几个厂。”
李桂荣的言语透露出，以国有资本的身份携国际资本的优质疯狂并购的华润，恰恰给近几年-路高歌猛进的青啤提了个醒。透过“华润现象”李桂荣真正看到的是，入世后国际雄厚资本携带国际规则的长驱直入，将彻底改变原有运行轨迹和游戏规则。面对非同一重量级的国际竞争者，青啤需要以全球为坐标重新进行经营定位，并通过改革“实现脱胎换骨”，提高自身综合竞争能力。
“建设国际化大啤酒公司的战略目标更加清晰”，李桂荣的如此表白，也许就是青啤发动悄然革命的终极目的。
变通的道路
“变则通，通则久”，而变的前提无疑是发现问题，并给予真实的解剖。
最新资料显示，青啤目前共辖有分布在17个省市的47家工厂，并设置了华南、华东、北方、淮海、东北、鲁中等事业部，销售队伍5000余人。
“企业规模扩大、管理层次增多后，造成了信息传输的阻隔、失真，有些决策的执行甚至出现了偏差，长此以往，青啤会患上‘大企业病’的。”李桂荣的担心不无道理。
应该说，青啤目前依然是一个生产导向型和财务导向型企业，但从根本上讲是生产导向型的，因为所执行的“全面预算管理”侧重于强调控制作用，没有切实关心市场问题。这样的结果就是成本高昂，机构重叠，控制权与利益重心下移、分散，而经营风险则向总部集中，无法实现资源的最优化配置。
而应用网络技术改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性，已经成为国内外众多企业实现管理重心下移、贴近市场、向“服务导向型”转变的“良方”。
于是，青啤管理层决定从信息化单刀直入，与世界上知名的企业理财应用软件提供商ORACAL合作，正式引入ERP系统，以现代技术为纲，全面对青啤的业务进行流程再造。
金志国坦言，业务流程再造首先要完成两件事情：一是用最前端的销售力量去控制、开发、锁定终端客户的购买力，并用越来越低的成本去维护；二是组织一个高效、一体化、低成本运作的供应链，实现快捷、准确的服务承诺。
2001年元月，青啤建立起统一的销售物流电子信息平台，目前，已覆盖山东省，年底将延伸至全国；
2001年10月，青啤实现了上市公司母体财务会计信息的联网运营；
2002年1月1日，青啤与招商局物流集团合资组建的“青岛啤酒招商物流有限公司”正式运营……
一个以信息网络为支撑的现代管理平台，正在青啤紧锣密鼓地进行。 通过这个现代管理平台，青啤要将所有的工厂、数百计的销售公司、数万计销售点，紧紧地集成一体，并不断延伸、扩展。传输速度的加快，便于对每一个点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，同时加快了资金周转速度，实现资源的优化配置，提高整个集团的通透性和透明度……
投巨资打造现代信息网络，青啤并不是在赶时髦，而是要用新技术改造这个传统业态的管理体制和运作方式。“我们网络化、信息化的最终目标是实现全集团一张‘网’、一个账号。”金志国的比喻形象直观。而由此带来的转变是一切唯市场马首是瞻，工厂及营销渠道都成为服务于市场的每一个环节，促使青啤真正实现向现代服务型企业的转变。
“满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需求。”金志国特别强调，这个管理平台的支撑，要靠组织整合、机制创新等一系列改革来铸造。
资本的力量
2001年，王志东去职，科龙易主，乐百氏、健力宝变局，给青啤的经营管理层上了生动形象的一课，让他们充分认识到“资本开口说话”的力量。
谈及此事，李桂荣警惕地说：“青岛啤酒是两地上市公司，目前总资产为90多亿元，而美国百威啤酒的年利润就达15亿美元，只要愿意，可以非常轻松地把你收购。”
入世后，国内企业新一轮的并购与组合已在所难免。与国际资本和国际规则在同一平台上交手，没有现成的套路可循，如果等到别人“把木头做成舟”时，再问“谁动了我的奶酪”，就为时过晚了。正如海尔首席执行官张瑞敏所说：“‘与狼共舞’首先自己要变成‘狼’。”国内企业只有时刻“警醒”，以万变应万变，才能在变化中求得平衡与发展。
近段时间以来，青啤频频邀请金融投资专家给高层管理人士“洗脑”，学习国际资本的运作规律，正是有备而来的第一步。
“青啤以前也搞资本运作，但只是以战略投资家的身份去考虑项目的回报，今后则要融入金融投资的理念，考虑到资本的保值增殖”。“没有资本经营能力的企业，再大也只能算‘独脚巨人’。”李桂荣把资本经营提到了一个前所未有的高度。
事实上，这方面的文章青啤早就开始作了。2001年11月，青啤仅用9600万元，就拿到了南宁万泰啤酒8个多亿的资产经营权，由原来的“绝对控股”思路向“相对控股”转变，实现用较少的资金投入支配更多的经营性资产的目的。青啤还先后组建了华南投资公司、华东控股公司两家有资本运作权的投资主体，多元投资大大降低了青啤与区域市场的管理风险和决策风险，减少了时间、管理与决策等成本。
李桂荣明确表示，不排除继续扩展投资主体的可能。
在生产经营这个“常规动作”上，中国啤酒业最好的回报率也只有8%-10%，如果在资本市场运作，提高股本收益率，就可达到20%-30%的赢利空间，“产融结合，青啤在获取企业竞争形成的生物链中的‘高级食物’”，金志国信誓旦旦地表示。
当被问及具体采用什么形式时，金志国说：“现在世界上每三天便衍生出一种新的金融工具，如此多的资本经营手段，青啤将结合自己的实际，选择先进资本经营方式，大刀阔斧地进行资本经营。”
金志国认为，入世后国际资本的涌入，将依附于中国的优质企业和优势品牌为载体进行运作。青岛啤酒的品牌、网络及中国啤酒市场的成长性吸引了许多投资家的眼光。青啤手中的资金是有限的，但通过这块品牌可支配的资金是无限的，运作的好，可能实现利润成倍的增长。
据证券人士分析，青啤最直接的想法可能是：加快对优秀子公司的整合包装，以尽快获取资本价值的体现；二充分利用在香港上市的优越条件，改善股市形象，获得国际资本的关注与投资。
实际上，引入一流的资本，带给企业的绝不仅仅是资金，更重要的是帮助公司成功地提升价值和发展壮大，最终成为具有国际知名品牌的企业。如此行顺利，青啤一举突破发展中的资金“瓶颈”，实现品牌与资本的联手，可谓是进一步海阔天空。
虽然全国性战略布局已基本完成，青啤仍明确表示，选择经济发达区域、市场空白制高点和战略要点继续扩张。2001年12月31日，一期投资4亿元、规模40万吨青岛啤酒工业园开工建设，以及海外选址建厂等，这都需要源源不断的资金支持。
变出新境界
青啤新帅金志国上任以来，力推创新为企业经营管理的第一要义，经过近半年的调研切脉后，终于和盘端出了自己创新经营的“特色大餐。”
金志国认为，国内啤酒行业的竞争已进入了白热化，而且随着外资的涌入，合资合作将不断增加。未来的中国啤酒行业将出现5-10家大企业集团，形成一种相对而不是绝对的自然垄断。
创造未来的捷径就是颠覆现在。金志国倡导以创新的未来观指导企业的经营管理，认为企业间的竞争已发生深层变化，不再是你死我活的“独赢”结局，而是更高层次的竞争与合作，“共赢时代已经来临”。青岛啤酒，这个既有品牌又有规模的中国啤酒业界的翘楚，无疑可以在联合共荣的时代左右逢源、游刃有余。
“机遇垂青的是有准备的头脑，为了应对变革，抓住机遇，青岛啤酒必须从现在做起，专心经营自己的核心资源。”金志国说，青啤的核心资源就是啤酒，分而细之就是与啤酒相关的人才、网络、技术、品牌等，经营好这些最核心的资源，也就构筑起青岛啤酒的核心竞争能力。实现这一目标的途径，被金戏称为“加减法”。
“加法”就是加强和提高青啤的形象力、产品力、销售力，旨在巩固和强化青岛啤酒的行业领导地位。这已成为青啤集团本年度的工作重点。
“减法”就是逐步削减在非核心资源上的投入和经营。如青啤在这个领域不是国内领先的，即便现在有效益，也要放弃。目前，上游的瓶子、包装物等领域，青啤已彻底社会化运作；下游的仓储、物流等领域，也已交给第三方服务公司。
“要做到‘专心经营’，必须有全面开放的胸怀，借智、借力、借资，整合世界范围内资源为我所用。”金志国的话语充满自信。建成“具有超强实力的国际化大啤酒集团”，已经成为青啤高层一致的奋斗目标。
上任之初，金志国就亮明了“国际化”的旗帜，表示要加快推进青啤国际市场管理模式的组织再造和职能转换，着手培养和建立一支具有国际市场的专业知识、经验和开发能力的经营管理队伍，按照建立全面覆盖国际市场销售网络的要求，制定开拓国际市场的营销战略和规划。
金坦诚，他做酒的最高境界是“轻轻松松玩啤酒，酒是文化因素很高的产品，用玩的心态更能达到目的。”金志国又打出了“经营文化”这张靓牌。
百年青啤，产品经营的很好，品牌经营的优秀，但文化经营尚欠火候。青啤的文化经营，已建立起了一个框架，内涵挖掘还不够，附加值没有体现出来。青啤今后的任务，就是要充分挖掘企业悠久的历史资源和文化精髓，通过经营文化解决产品和品牌层次的提升问题，增加价值含量。
金志国认为，人经营产品、品牌到经营文化，将逐步提升青啤的经营境界。提起耐克，大家会自然地想起美国的篮球巨星，实际上耐克已经成为物化了的体育精神或人类征服自然和超越自我的象征，还有可口可乐、百威啤酒等，都是青啤今后学习和借鉴的对象。
跃上新高度
90年代中期，青岛啤酒一度虎落平阳，不仅产量滑落至第三位，利润也持续走低，中国啤酒第一品牌的地位岌岌可危。1996年，李桂荣、彭作义双剑合壁，力扶青啤于危难之间，通过解放思想、整顿机制，带领青啤成功走上了市场经济的发展道路，并以“低成本扩张”的手段率先进行啤酒业的购并整合。目前，青啤产销量已连续三年位居全国同行业首位，重新找回昔日的王者之尊。
古希腊哲学家说得好，“人不可能两次踏入同一条河流”，世界的奇妙之处就在于它变化得太快。今天的一切已被置于全球产业格局大调整的背景和框架之中，青啤再次高高跃起，要实现的是由“中国化”向“国际化”的跨越。
入世对中国啤酒业来讲基本上是个利好，但随着屏障的拆除，啤酒业也就完全暴露在国际资本的势力范围内。华润的顺势而动已给青啤敲响了警钟。短暂的适应期内，青啤只有炼就一幅“钢筋铁骨”，才能在竞争新规则的制定和应用中拥有主动权。
青啤决策管理层思考的，正是新形势下，青岛啤酒的奶酪是什么?寻找青啤下一步的发展动力。业务流程的再造，不仅有效解决了青啤系统内资源的合理配置问题，而且建立起一套能够提高各子公司生产效率、竞争能力和协作能力的管理体系；而引入产融结合、经营资本和经营文化等全新理念，青啤意在获取一个资本市场和产业市场互动的杠杆，利用资本的本质要求，拉动青啤大业的快速发展，而产业快速增长和公司运作质量的提高，又成为返回资本市场的有力筹码。“两手抓，两手都要硬”，旨在搭建青啤全新的赢利模式和“国际化大啤酒集团”的骨架。
如果说前几年，青啤在并购市场上极度张扬，引领了啤酒业的并购浪潮的话，那么这次悄然变革而积淀的一种务实，将使青啤在今后的博杀中达到一个前所未有的高度。“由量的积累到质的飞跃，青啤已经起步。”李桂荣言词确切。
变革的事实能否再次指引中国啤酒业的发展方向?
据专家称，虽然青啤、华润、燕京三巨头竭力扩张地盘，但三者之间还未发生太大的正面冲突，但照此速度扩张下去，“火拼”也许在今年夏季就会到来。但不可否认的是，在华润等啤酒企业还在风风火火地并购田地时，青岛啤酒又抢在了前头。
“青啤通过变革使并购升值，其霸主地位不会动摇，同时也预示着啤酒业跑马田地时代行将结束，取而代之的将是外部革命断断续续，通过内部变革使并购变得更有价值和意义。”业内权威人士如此分析。
