联盟今天所倡导的标准：行业领先、非竞争性、渠道和目标消费群相似、同属一个家居行业等，并不能成为今后中国企业联合营销的范式，就像行业领先并不是一个清晰的标准，它只能证明其行业地位，并不能证明其品牌具有真正的号召力。但它的确增大了联合成功的可能性，并为中国企业的联合和联盟提供了许多有价值的思考。
在笔者看来，联合营销可根据联合的深浅分为以下几种层次：
1.终端的促销整合。即相互愿意采购对方的产品作为促销赠品或奖品，或以发放促销优惠券的方式实现两家或数家企业相互的销售推动。在这种情形下，联合的相关企业只需要将约定信息分别执行进各自的广告、印刷品或促销员介绍中即可，没有增加各自管理和执行的复杂性。这种联合双方机会均等，目的均是销售收入的增加。
2.基于资源整合上的形象传播。即一方或多方愿意出资或置换各自的资源，实现各自在形象上的传播，同时辅以在终端上的促销。比如某电影与企业的整合营销，一方面企业可借助影片的号召力实现企业在形象以及终端上的提升，另一方面，电影制作方可以获得一定的赞助收入，在企业终端的宣传下又获得一定的门票增加收入。这里，至少有一方计算的是无形收入。双方的营销人员也会联合举行一些市场推广活动，但主要是一方配合另外一方。
3.组织管理整合。两个以上的企业设立共同基金并辅以职责明确的团队领导，推进某项营销行动或年度的营销合作。各自企业均有专项资金推动，并联合进行一个以上整合性的市场活动。双方至少就一次大的促销活动共同设立领导团队，共同策划、组织、执行，培训促销员、管理终端卖场，并愿意为此共同承担费用。
4.战略联盟。两家企业愿意共享某些关键环节，比如渠道共同销售、共同推进研发、彼此长年采购或推销对方的产品，甚至实现资金上的相互支援、愿意长期互派人员进行学习培训等。这种联盟体现在营销乃至经营的很多层面，双方愿意为对方专门设立人员进行谈判和实施，甚至互相视为大客户或战略发展伙伴。
从这个标准分析，冠军联盟其实正处于第三个层级上，应该说它们的探索已相当不容易，设计思想已相当先进，也值得深入分析与总结，因为其组织管理的复杂性远远超出了前两种。
笔者想要说的是，冠军联盟一开始就组织了六家企业，声势上固然轰动效果更佳，但实效上肯定不能令所有企业满意，这也是第二年就有两家退出的原因。两家企业的整合推进就已相当不易，想要六家企业对同一个促销活动共同使力、并且取得共同的市场业绩，显然难比登天。不过，冠军联盟设计的聪明之处在于它有独立的账户资金，至少可以使这个松散式的组织在全国扩散出影响力。在老板会晤机制之外，它还有市场营销部门负责人的联席会议制度，这至少在各自的市场营销行动中增加了彼此协同的自觉性。
无论怎样困难，冠军联盟还在继续，而且2011年有一家新的企业万和电器加入，可见无论是从传播层面还是市场营销方面，冠军联盟还是有其吸引力和支撑点的。也许它只是策略上的联盟，但它的两年发展已经证明了中国人联盟不成的思想存在主观上的判断错误。夫妻过日子当然比一个人过要复杂得多，但每个成员也要面对其复杂性。相信国内企业肯定有足够的智慧，在汲取联合营销诸多有利因素的基础上，设计出对各方都有利的共赢方式和组织机制，同时对于联合的心态更加长远和成熟。
我们的市场竞争越来越激烈，科技发展也日新月异，也将面临更深更复杂的问题，再强大的企业都有自己的不足，都有自己的盲区，它需要盟友的坚定支持，谁都不会拒绝在互信基础上的战略合作。中国的企业既要坚持独立自主、艰苦奋斗，掌握自己的核心竞争力，同时，也要拥有开放与分享的心态，寻找更多的战略或策略伙伴，长期合作、追求共赢。过去，我们可以说得人才者得天下。现在要加上一句：得盟友者才能基业长存。
