但在中国这样特殊的市场背景下，联盟或联合所要遭遇的挑战，可能远比西方成熟市场条件下要复杂得多，这源于企业很多的不确定性：
1.品牌的调性与质感。在国内企业当中，品牌更像是一个标志，一种符号，一个利益相关者心目中的模糊印象。能准确描述其品牌战略、内涵以及品牌调性并专业践行的凤毛麟角，许多企业家认为品牌就是做一个成功企业的自然延伸，许多上了百亿的企业仍然不知道自己的品牌在传递什么样的特质（尽管有些企业可以用几个词来描绘）。这种缺乏也使得许多的企业品牌拥有像其企业家一样的鲜明个性，缺乏融通性。在联合营销时更多考验的是“牛”或“傍大款”，以求更保险，或至少能吸引来更多人的好感。
中国企业的品牌往往缺乏鲜明的调性，像双汇也许你能说明它是火腿肠，但它代表什么很多人说不清楚。同时，许多品牌也缺乏质感，这也和中国企业较少经历危机历练有关，像蒙牛更多是靠事件营销起家，创新营销所代表的知名度以及美誉度一度都很高，但最近两年人们发现其所谓的让13亿人每天喝上一斤奶的口号背后竟然有三聚氰胺的影子。这样知名度很高的上百亿级企业尚且如此，你敢跟谁联合？
2.联合所具备的组织管理基础孱弱。中国企业的管理水平参差不齐，近年来虽然有长足的进步，但管理的精细化尚无法与国际企业相比。因此，联合营销如果只是相互间作为促销赠品，或者轻松得多，如果要联合举行促销活动，管理上的不足就迅速显现出来。比如国际企业经常有项目管理的训练，即一个人在领导跨部门、跨公司小组并展开一系列行动时能否高效实现目标，国内企业却必须有权威人物在场方可快速推行，在跨部门管理时就乏有训练，更何况派一个人在市场终端进行跨公司的市场营销了。这种共性管理（许多企业的管理方式迥异）的欠缺以及执行人管理能力的高低均对联合营销的效果产生直接和决定性的影响。
3.联合的心态欠缺成熟。除前面所讲的傍大款——希望借别人的强势为自己贴金外，许多企业所谓的联合就是能够帮助自己卖货，这个心态很朴实，也很正常。但这是短期的、策略性的，真正的联合营销是战略性的，有时多带些“牺牲”精神。有这样一个例子：1940年，日本财阀小林一三在一家百货公司任总经理时，曾让其秘书到全市调查哪家饭馆的咖喱饭味道最好。然后他把最好的那一家饭馆的老板请来，提出在百货公司开辟一处地方卖咖喱饭，价格比市场上低四成，这四成由百货公司负责给老板补上。结果饭馆老板当然愿意，而百货公司营业额一年也增长了数倍。
在联合营销中，合作方的投入和产出最难测算，营销活动的时间、地点、内容和方式较难统一，各方都希望选取对自己最有利的活动时间、地点、内容和方式，每家企业都想突出自己的形象，如果没有包容合作的心态和对战略目标的清晰界定与坚持，联盟是长久不了的。
冠军联盟设计的先进性
冠军联盟原来是六家企业的联盟（现在两家退出，又一家加入），它的设计符合许多专家所推崇的原则：资源整合共享，1+1>2，主体非竞争，目标群一致，主体行业地位大抵相等。这些限制条件事实上增大了联盟不成功的可能性，再加上是六家联合，运作的复杂性超出人们的想象，因此，其创立之初更像是一种事件营销意义上的行为——单就“冠军”这两个字就可以看出其自我“标榜”的成分。
这在当前的商业环境下是可以理解的，一种新的营销理论的实践当然有其新闻价值在里面。事实上，一种新的营销探索如何得到社会意义上的“共振”当然是更大的成功标准，更何况营销学之父菲利浦·科特勒似乎也对此抱有同样的看法。在营销的差异化渐渐减弱的今天，他正开始倡导基于社会价值观的营销3.0，即企业在关注社会问题的同时，追求与消费者的共鸣。对于泛家居行业中的企业而言，它们似乎找到了这一共振点——绿色家居。
但冠军联盟之所以走到今天显然与绿色并无太大关系，而与以下三点有关：1.在市场上有一定的效果；2.建立了较为健全的联盟制度框架以及执行纲领，并解决了共同营销的初始费用问题——这相当关键；3.几家企业领导人的包容心。否则，六家企业相互的联合基本上是不太现实的。
冠军联盟能走多远？我们期待它深化并显露出更多成果，我们想看它到底能走多远，这是另一种的不成熟：首先，以目前的管理而言它们已经做到尽可能的协同（几位市场营销总监有定期协调会议），但真正想要建立跨公司的营销管理机制不是一般意义上的艰难；其次，它们已走得相当之远，即使有分分合合，甚至有一天走不下去也不代表联盟不成功。它们已在成功的道路上走得很远了。
