史贤龙 原创
在营销界已有20年，听得最多的莫过于品牌二字，品牌是所有企业的梦想，不管你是否意识到品牌的重要。
有位年销售额3亿的老板曾感叹：要有来生，第一不再做食品，第二不再做没有品牌的食品。这家企业依附某大品牌，生产一些三四线市场的低端食品饮料，在该大品牌轰然倒地后，不得不启用自有品牌，目前销售额已跨过10亿元门槛。
没有大品牌的庇护、自有品牌为何发展得更好？原因在于产品力与多年积累的渠道执行力，这是我们2007年参与的新品咨询项目----同福碗粥（当时叫三鹿碗粥）。幸好在三鹿碗粥上还贴上了不是品牌的“同福”，否则2008年三鹿倒下后，恐怕就没有今天的同福食品了。
这个真实的案例说明以下常识：
1、在中国，新品牌的崛起没有想象的艰难：3—5年里销量过3亿，都可以算是个名牌，50年太远，只争3、5年，是中国市场名牌崛起的现实。
2、借势大品牌的好处也是坏处：依附大品牌之下做产品，是早期发家积累资本、渠道的好途径，但作为一个企业家，一生都是为别人的孩子打工，最终难免有兔死狗烹的悲凉。加多宝之于王老吉的尴尬，正源于此；华泽在金六福之外做华致酒行，是不得已（名酒资源不受自己控制）。
3、有渠道、有产品，才会有销量，有未来，有品牌：销量持续增长或维持，都是品牌之基，如“食品中产”里所说的区域品牌；名气大、产品性价比不高、渠道系统不稳定，所谓名牌皆是海市蜃楼，比如怡达山楂、飞儿膜片等。
上述三点中国企业实践的经验，是理解品牌、产品、销量关系的基本结论。对此问题还要讨论，要么是不懂，要么是装不懂----为了生意去忽悠企业。
但中国市场的实践并不能“说服”西方经典品牌理论的崇拜者，在跨国公司里，品牌确实是被供在神坛里的，总不能说跨国公司是错的。所以，要解决中国营销界对品牌的认识的分歧还是要回到“品牌的逻辑原点”，才能把这个回锅肉炒香。
跨国公司的品牌运营及管理已经到了非常精细、深入、专业的地步，有时甚至有点“形而上学”。如运用大样本、跨过性的消费者访谈调研、聚类消费者的生活及价值观形态（如罗兰贝格的22种）、然后进行品牌的定位、诉求策略、广告创意、产品设计（如汽车的配置与定价）、包装设计等营销规划。
这一整套“品牌战略咨询”的成本与过程，是绝大多数本土企业不可想象的。这样做有没有效果、是否必要呢？效果肯定是有的，否则不会形成一定规模的生意市场，效果不佳的失败者也是有的，但无损于专业工具的合理性本身。
如品牌的结果之一“好看”，就是需要花费大量成本，包括时间与试错成本，并非一蹴而就。Apple、Sony的LOGO，绝不仅仅是创始人的审美观，要花费大代价。品牌LOGO都随着企业规模的扩大在不断变化，即越来越好看、顺眼。这是品牌化的功夫之一。
