经过充分的调研和协商，朱跃明选择了一些和自己理念相通、认识和目标一致、有很好执行力和行动能力的经销商，进行最后的资本合作。合资形成的公司多是股份制，浙江商源采用资本注入、管理跟进、服务配套、文化共享的形式进行合资，而商源的大平台--企划、培训和信息都是共享的。
如今，商源浙江中心城市的网络已经形成规模，并向下延伸到二级城市，形成了浙江大网络，朱跃明的目标是最终能形成全国大网络，形成民族商业企业大网络，以此来抵御跨国流通巨头的冲击。
朱跃明用自己的方式，在自己的“商源大国”中成就了一个又一个“诸侯”经销商。
“如果还仅靠传统代理吃差价的经销商只能等死，越小的经销商面临的渠道对手越多，还毫无招架之力，主动向区域内大型经销商靠拢并尽量发挥自己的优势未尝不是一个新的手段。”方德咨询机构总经理，酒水营销专家王健向《华夏酒报》记者表示，经销商的优势在渠道，渠道效率的提升在于组织效能的提升，这就是一个平台的效应。
点评：无论是朱跃明的商源还是吴向东的华泽，其今天的地位离不开资本的魔力，不过，抛却资本的光环我们还应看到其内在的本质，他们之所以成功还是在于独创或者更深一步地探索了一条新的模式：朱跃明打造的是信息、管理、人员等资源共享的平台，吴向东打造的是一个由五粮液集团、华泽集团和地方性强势酒厂组成的价值链。
说实话，“大国诸侯”模式的成功说白了是一种理念的成功，是大家对一种方向感和现实追求的认同，因为“方向比努力更重要”。
“资本帝国”模式
在银基之前，你可能不会想到作为酒水经销商可以上市，在银基之后，希望走这条路的经销商已经不在少数了。
2009年4月，作为五粮液最大经销商之一的银基集团正式在香港挂牌上市，集资总额达10.35亿元，银基无疑创造了一个新的“资本帝国”。
这个最早做国外市场的“门外汉”一直游离在传统的酒水运营模式之外，这应该归功于其在国际市场中的风雨历练，而其真正在国内市场崭露头角则是在2006年前后，这一年，银基通过北京子公司全资收购了贵州鸭溪窖，并将其包装成高端产品；之后，银基充分运用在资本市场的长袖善舞将蒙古王酒业股权比例增至15%，在吉林又收购了大泉源35%的股权。
在银基集团董事局主席梁国兴看来，商贸企业的盈利就在于两个平台的打造：上游成为厂家的集成销售平台，降低厂家的经营风险和营销费用，加快市场的拓展速度；下游要成为经销商的服务平台，在一些具体业务中提供保姆式服务，全力整合渠道和终端资源。
在银基资本帝国的格局中，最明显也是最值得其他经销商学习的有两部分：一是银基携手五粮液打造酱香型战略产品永福酱酒，在名酒资源日益稀缺的前提下提早占位抢夺优势资源；二是为了最大限度地扑捉区域市场的优质团购资源而打造出全国名酒连锁商业品牌--“品汇壹号”，有效与传统的销售模式形成了互补和互动。
事实上，资本看重的并非只有酒类实体企业，在通胀的外部因素下，与酒相关的上游原料基地、下游渠道网络都是资本追逐的猎物。
据悉，继华泽集团旗下的华致酒行在去年引入新天域2.5亿元及中信产业基金、KKR集团联合注资后，广东粤强酒业、福建吉马集团等酒水行业流通渠道巨头都在引进投资者，筹划上市一事。
受此影响，不久前在京召开了盛大的全国经销商大会的石家庄桥西公司宣布，将启动酒藏储连锁店开始向全国市场进军，计划开店300家，力争3年内实现上市。
事实上，除了那些超大规模的经销商之外，一些年销售额在5000万以上的大商也在谋划着上市，安徽的亿发久企业集团就是其中的一个。
亿发久企业集团总经理马正伦在接受《华夏酒报》记者采访时表示：“亿发久正在布局连锁超市的运作，上市是企业发展的一个方向。”据悉，一个营业面积达600平方米的亿发久新店将在下月开业，而马正伦的设想除了给消费者提供高品质的服务之外还要改变“他们的购买理念”。
也正是基于此，亿发久开始借助外脑的力量，和方德营销咨询机构开始了战略规划上的合作。
点评：可以肯定的是以后想上市的经销商并不少，但也可以肯定的是这个群体中能最终修成正果的不会多，这就是现实，但有一点不变的就是“渠道资本化是经销商转型的重要手段。”
上市是目的，但不是手段，渠道资本化的重点在于资源整合与连横，在渠道扁平化、利润下滑以及厂商合作模式演变等因素的刺激下，转型就是手段。
