所谓的放火更重要的是布局，而且是有计划的布局。
一个系统化的布局是怎么构造起来的？我自己的事业，以前做的是很简单的，利润很微薄，无法说出口的一个行业，就是做年糕，包子，奶黄包这种东西。为什么救火？因为市场上太多的追兵过来，技术门槛太低。技术门槛太低的时候就需要不断的救。我们就开始思考转型，我们家的失业救开始变成有机的材料。我们所用的材料经过什么样的过程都要记录下来。买方上我的产品库里搜寻产品的时候，他可以知道买这个产品里面的某个原料它的背景是什么，而且可以保证它确实是有机的。我在台湾的事业是台湾第一家经过有机认证的厂商。
我们一开始要接很多订单，但是慢慢要割舍不要，所以我们就把订单给我的同业，我的竞争者，我的竞争者很高兴，很多生意自动上门。慢慢把竞争者的胃口养大以后，他们的产能就在增加。竞争者就需要设备，我们就有设备卖给他们。这种过程就使得对手对旧市场的依赖越来越重，我们就跑得越来越快，跑得越轻。现在我们在美国，在新加坡，包括也在大陆，我们进入大陆市场才几个月，现在的出货量是每个月三个货柜左右。
根据一个学者的意思是说创新是一种破坏性的创造，我破坏掉我的市场，就可以转移。
以上讲这个例子是一个系统性的自我破坏，自我创造的过程。那个例子如果不是一个制造业的话，如果是零售业，很可能你本身没有制造的问题，但是你必须要在买卖上做变化。
比如说ZARA的政策，他们有一个很特殊的地方是规定单品管理那一块，只能够有60%的存货是计划性的采购。代表他认为人类的心是善变的，是无法通过很科学预测的。因此把40%的机会让每个店的那些人可以有一个弹性。做什么东西？这是一种创新。一种在店铺管理上的创新。
主持人：
零售业库存是很重要的，到时候没有货卖，您指的40%是什么意思？
周庭锐：
背后当然有他的方法，这个方法，非计划性也代表了他们对每个店所在的商圈的顾客的理解，是以店为单位来搜集和分析的。
主持人：
店长有40%的决策权？
周庭锐：
总部是无法干预的。无论是哪一种做法，跟顾客的联系一定是很紧密的。比如说台湾的7—11，我个人看的全世界很多地方的7—11，我觉得台湾是做得很好的。我自己也长期担任7—11的顾问。他们有一些做法是超越这边的想象。先不谈很简单的，比如说水费，电费都可以在7—11里面交。台湾的环境里面，社会上并不是很安全，夜归的女性有可能会遇到风险。因此他们可以就近在某一家附近的便利店里面按下一个按纽，会伸出一张纸条说第几号车会接你，几分钟会到。很快车就会开到店门口，上车就好了。这个过程，司机是谁，顾客在哪家店全部记录到电脑里面。这个创新可以使顾客在店里呆得更长时间，更无法脱离对这个店的依赖，对这个店的消费更加扩大。
我们看到几个动作，首先是跟顾客很紧密的连接。但是某个程度，它也是一个技术进步。这种技术进步其实不花很多钱。我们在很多的银行取款的时候会出一张纸出来，一模一样的东西。这么简单的小应用，可以是商店的创收增加很多。
目前7—11在台湾有将近5000左右，第二名是全家便利商店，大概是2000多家。他们的毛利的差距其实差到5倍。这5倍是通过知识，或者创意所造成的利润。
主持人：
这个点子是您给他出的吗？
周庭锐：
不能说我是出的，他背后有一群人。我帮他做过一个数据挖掘系统，我们就可以估计到，我的研究里面发现零售业里面，在台湾地区的情况是天气加上地点决定65%的营业额。所以单品管理只占到35%左右。我们可以预测未来24个小时，每个小时有哪些事情会发生，可能发生的概率事件是什么。比如说下一个小时，有一个女性可能会买一瓶矿泉水的概率是多少，如果买一瓶矿泉水加上一包饼干的概率是多少。每个小时可以把最可能会发生的事情概括出来。
我帮他们做了一个电子选择系统，在哪开店会赚钱，在哪开店不会赚钱。这种事情做的是很多的。
朱玉童：
我也是这样的，好象是很多人认为只有大企业创新会容易，对小产业，小经济都看不重，其实越是这种小产业，小经济中，却蕴含着很大的创新的机会。比如说我们以前吃瓜子都是到外面大街上买一包瓜子回来吃。但是恰恰就把它做成了真空包装卖遍全世界，现在很发财。
比如说盐现在就很随便了，我在国外看到盐做成各种各样的产品，盐浴的，洗脚的非常好，还有药店。比如说农副产品，咱们国家的农副产品真的是很可惜。大部分的农民守着一个金饭碗，就是由于品牌运营能力差，都只能烂在地里。我们真的需要一个很完善的推动，使得从企业到个人都有一种创新的意识。这真的太重要了。
我们现在非常痛苦，想找一个有创新的人才非常难。因为中国从小学到大学的教育都是有问题的，从幼儿园开始就得把手背在后面，老师进来就得按老师的规矩来。把一个小孩训练成他根本没有任何思维的，不要有思维的，大部分都是这样一种教育，这种教育是很失败的。我们要应聘一个人，稍微把题目变一变，稍微一些创新的题目考他，竟然很多大学生都过不了关。
我觉得做企业一方面我们要做产品，获取利润。但是千万不能把创新的原动力毁灭。企业管理的系统、规则、程序、流程，考核都是很重要的，但是千万不要用这个东西把创新的意识，把这种创造的意识全部抹煞了。我觉得这是最为可惜的一件事情。
周庭锐：
我想呼应您的看法。我有3年的时间是澳大利亚一个高校和西安交大合并的教授。我带我的小孩住在西安，后来去了澳大利亚要插班进入中学。校长要面试我的小孩，他问你是不是在中国住了3年？你有没有玩奥林匹克数学？小孩说没有。校长问我真的吗？我说真的没有做过。因为他念的是美国学校。校长说好，我们改柯易安排下去了。如果是玩奥数的话，就不要进我们的学校，不要收你。这个概念在哪里？我们的奥数是在教你解题的技巧。可是国外的学校想培养的是出题的技巧。我能够出题目来考你，而不是解决这个题目。
今天中国的人才很大的问题就在于说，大多数人才是能够解题的，但是无法创造题目。一个企业需要一个创意人才的时候，他需要的是发展题目出来的人，而不是需要解出题目的人。
主持人：
几位都谈到了机制的问题，各位都是已经做到一定层面了，可能各位并不需要亲自想创意。但是各位是管理创意的，管理创新的。我就想知道酷开电视是你自己创意的，还是别人创意，你拍板的？你拍板的时候根据是什么？可能Google这种地方有各种各样的决策上来，但是企业家要做决策，你要决定哪个点子是可以赚钱的，你的洞察是来自于哪里？
杨东文：
我没想那么复杂，我们做具体事情没有那么复杂，现在经几位专家一点拨，我觉得可以思考一下。创维做这种产品出现有一个机制，我们有一个组织部门，这个机制是可能企业在发展过程中，大家不舍得花钱设定这个部门。因为我们是完全以市场为导向的公司，我们觉得这个东西的重要性，我们也允许他的失败。我们有创新设计中心，有产品部，市场部，如果有新的项目出来，使我们有项目提案制会提到部门。而我们的部门就会有一个评估，不是我拍板，是我们有一个临时性的组织机构，甚至有消费者来说这个项目开不开，如果开的话，会设一个产品经理。会给他一定的权限，一定的费用。他的产品出来以后我们往往会先进行试销。我们会先看看这个产品的效果怎么样，对消费者有没有价值。这个时候我就比较容易做判断了。试销信息都会回来，一旦回来以后，我就会很信服的说这个东西好，大家就会投入更大的资源把它做大。
主持人：
您就是看试销的数据说话，这让我想起美国这两年有一个专门卖T恤的网站，创始人发现传统的T恤零售商，一款要么是卖断货，要么是积压。之所以有那么高的毛利就是要冲销后期的库存。他想这样的话为什么不利用互联网，让受众自己决定要哪一款？他搞了一个竞赛，每周都有，每周他都鼓动受众自己设计T恤。他们把自己的作品都放到网上来投票。他每次都只生产排名前6位的设计方案。每一款全部都断货。他现在已经利用互联网非常便利的互动的机制。我觉得这点可能对杨总来讲比较困难。
您现在对于市场的洞察更多要依靠市场调查公司，或者是自己的调查部门。第二个就是产品出来之后，我要去试。家电作为一个大宗货品的话，其实试起来的成本也是相当高的。他是不需要任何成本的。是不是有想法往这个方向发展？如果创维推出一个新电视，也搞这样一个设计比赛，大家觉得要有什么样的花纹，什么样的功能。
杨东文：
这样的机会还是有的，以创维为例，每一年11月份有一个头脑风暴，形成一种机制。每年在某一天我们有3天会议是研发人员，市场部门，产品部门的人，还有设计部门的人都会参与的。这个会议上，之前我们会收集每一个部门的创意。我们会有评估小组对这一两百项进行评估。评估之后我们对头脑风暴每一个人进行演讲，我们也给他一个时间限制，15分钟能不能把一个产品讲透，这个东西是什么东西，我们假定是消费者能够接受的东西。这也是一种机制。当然我们在网上也有征集，也赞助过一些活动。
我坦率的讲，不是长期关注这个行业的人，突然之间冒出一个东西，我想天上不会掉馅饼的，好东西都是来自于长期这个产业，对这个产业，对这个产品技术跟踪比较到位的人出的东西。我们跟高校也搞过合作。在工业创新设计方面更有一些收获。因为我们做工业创新设计方面的话，我们跟清华大学美术学院做了一些合作，他们出来的一些工业造型就是出乎我们的意料之外。他们的框框更少一些。我想内部，外部的机制都非常重要。
