商超运作的难点与突破
文/夏敬荒
我们从2004年开始运作商超，商超也是我们的主销渠道。我认为，商超能否运作好，和几个因素有关：一是和地域性有关，不同的地域决定了商超的成熟度，也决定了经销商销售空间的大小。比如郑州的商超起点低，现在处于高速发展期，在这个地区做商超销售机会就比较多。而在济南或武汉，商超发展比较成熟，酒类销售处于“抢蛋糕”的阶段，市场竞争激烈，那么经销商可发挥的空间就比较小。二是产品线的宽度和新品的增补速度。如果一个经销商的做商超的产品线不够宽，新品增补比较慢，运作商超就会比较吃力，其商超中的竞争优势也会减弱。三是开发的门店是否有增长。商超就是一个小的区域市场，我们知道经销商要扩大销量，除了增加产品外就是扩大销售区域，开门店就是在扩大销售区域，如果进的门店比较少，没有新增，那么综合收入就不会高。以上的因素，决定了经销商对商超的判断和态度：如果这些因素都具备，那么他就会认为商超大有可为；如果这些条件不具备，他就会认为商超很难操作，商超“不卖酒”。
目前一些专业的商超运营商的困惑在于深受“两头挤压”。一头儿是厂家不断提高产品价格，另一头儿是商超不断提高的费用。再加上人员成本的上涨，使得做商超的经销商获利减少。在这种情况下，商超的运营商需要调整经营模式。第一，在产品构建上下功夫。一般来说，商超运营商手里的畅销品比较多，但畅销品很难带来高利润，因此要增加利润型产品，保证有利润可赚，来弥补增加的费用；第二，要在团队的销售能力上下功夫。商超获利的根本在于人，高素质、能力强的业务团队，能提升单店销售额，而能力一般的团队产生的却是费用；第三，创新促销活动。在商超中促销活动起着重要作用，因此活动的创新，也是提升销售额的重要因素。除了以上的突破点外，建议商超单一的运营商也要在其它渠道上下功夫，以实现多渠道联动。我们在2008年成立两个团队，专业运作团购，现在效果很明显，但这和运作商超是不冲突的，而是相互促进的。
商超赚钱是个技术活儿
文/陈永
大家都说做商超不赚钱，是因为商超操作确实是个技术活儿，相比较流通和团购来说，操作的难度要大。甚至我们可以这样比喻，做传统渠道是初中和高中的课程，而做商超是大学的课程，是课题。因为商超这个业态的发展水平很快，它的发展速度远远超过经销商的发展速度。在这种情况下，经销商就要提高自己的技术水平，追上商超的发展。
商超难做，还有一个原因就是费用高，且不说商超要的进店费和条码费，经销商自身的仓储、物流、人员费用都比较高。另外，做商超还要求经销商公司必须要“五脏俱全”，要有专业的人和商超对接。比如要有专业的财务人员，要和商超算好账，才不会掉到陷阱里去；要有专门的内勤人员和商超采购对接；要有专门的运输人员保证产品的供应。因此，很多人不愿意做商超，是因为和商超打交道麻烦，并且获得的利润不如流通和团购快。但实际上，如果自身做得规范，熟悉商超的门路，做商超也是有利可图的。通过这么多年运作商超，我们的一个体会是做好商超有三个关键点：一是要有资金优势，商超有一个规则就是压款，有账期，因此没有资金就很难支撑；二是有专业的团队，尤其是促销员队伍要过硬，因为促销在商超销售中起着重要作用。因此做促销活动时，一定要保证促销员的销售提成。此外，促销员的流动性很大，今天你这里给的提成高，就在你这里干；明天别人给的提成高，就跑到别人那里；后来也可能又跑回你这里，这让我们很被动。对我们来说，优秀的促销员是稀缺资源，一定要留住。三是帮助商超做销售。现在商超之间竞争也很激烈，要想自己在商超中成功，就要帮助商超成功，这样才能双赢，商超才会把好的资源给你。
对于商超的运作，我认为要“跳出商超看商超”，不能把商超当作一个独立的点去做，这样最终也做不好商超。因此，我们提出了做“商超平台运营商”的概念，修建进入商超的高速公路，帮助不熟悉商超运作的品牌去做。此外，在做商超的同时，我们把开始运作团购和分销渠道，事实证明，这些渠道运作成熟之后，对商超销售也是促进。
