３、成本驱动定价与价格驱动成本核算
先计算出总的成本，然后再把利润加上去，从而得出将要收取的价格，这就是企业会犯的第三宗罪：成本驱动定价。相反，价格驱动成本核算则是根据预定的价格来设计产品或服务。控制数据公司（Control Data）与IBM的地位互换形象地说明了这个原理。
在 20世纪 60年代，控制数据公司拥有当时世界上最先进的计算机，他们给计算机确定的价格就是制造成本加上利润。结果，他们的计算机让大多数客户觉得太贵而不愿意购买，尽管潜在客户也承认它们的确是最好的。
相反，IBM则提出了一个正确的问题：企业客户愿意为计算机的哪些特性掏钱？然后，他们设计出了一种全新的计算机，虽然在技术上它不如控制数据公司的产品，但其定价采用了价格驱动成本核算的方法。至于这两家公司今天的地位，不用我说大家也都知道。
另一个成功者是亨利·福特。实际上，亨利·福特是采用价格驱动成本核算方法的第一人。他提出的问题是：“普通客户愿意为一辆非常简单的黑色汽车支付的价格是多少？”通过营销调查他得出的结论是：500美元是适当的价格（这在当时仍然不低）。因此，他吩咐手下的工程师去确定怎样才能制造出只卖 500美元而仍能赚钱的汽车。
４、把明天的机会杀死在昨天的祭坛上
当企业觉得他们还有那么几年好日子可过时，他们往往会试图维持现有产品，即使其销售额已经开始下降，客户偏好和市场也在改变。
在论述“有计划地放弃”时，德鲁克就谈到了该在什么时候放弃一种产品并推出新的产品。他认为，由于试图维持昨天，明天的机会被错失了。德鲁克还认为，组织常常会让表现最出色的人才去维持和挽救即将过时的产品，而不是去留意和把握新的机会。
“土星”这一汽车品牌是日本人设计的，但制造它的高技术工厂却设在美国。就是这样一款汽车，一进入美国市场就立刻取得了成功。与此同时，由于消费者偏好的变化，通用汽车较老的品牌别克和奥兹莫比尔（Oldsmobile）却都在走下坡路。
然而，通用汽车采取的策略不是加大对“土星”的投资，而是试图挽救别克和奥兹莫比尔这两朵明日黄花。结果，“土星”退出了美国市场的竞争，别克表现平庸（尽管它在中国取得了罕见的成功，成了 2006年第二畅销的汽车），奥兹莫比尔则从公司的产品线中消失了。
通用汽车还在挣扎，从 2005年一直到 2008年，他们连续多年亏损超过 100亿美元。他们仍把眼睛盯在关闭工厂和大量裁员等问题上，还没有想到去定义他们应该把握的机会。
５、喂饱问题而饿死机会
第四宗罪和第五宗罪紧密相关。在本质上，第五宗罪也是试图维持昨天而忽视明天，只不过观察角度略有不同。这个问题由于组织通常的报告制度而变得更加严重了，因为这种制度专注于问题以及没有实现的目标，而且往往出现在每周或每月管理报告的第一页上。组织该去抓住的机会则一般不会列出，即使终于列出了，也不一定埋在报告的什么地方。
德鲁克评论说，绩效出众的组织会把最优秀的人才派去追寻增长机会。他们的管理报告也会有两页：一页是问题和现状，另一页是机会。多年来，德鲁克一直都在强调，不创新的组织将难以生存。因此，发现机会并给机会分配资源（创新预算和最优秀的人才）对组织的生存至关重要。
科特勒对德鲁克提出的五宗罪做了补充，他指出企业在定价决策上还可能犯其他一些错误，比如：定价过分依赖于成本；价格没有根据市场变化做出及时的修正；定价独立于营销组合之外，而不是作为市场定位战略固有的组成要素；对于不同的产品品种、细分市场、分销渠道以及购买场合而言，价格缺乏足够的灵活性。
