英昂林：小众品牌融资有三个方向：一是通过自己的市场设计，在营运过程中实现现金流的正常化；二是依托主营业务以外的业务来补充投入；三是依托当地的金融机构来贷款。分析起来，第一种情况适用于那些有市场经验和具备优质市场网络的品牌；第二种情况适应于那些有异业投资或有集团业务的企业；第三种情况则比较适用于在区域内人脉关系比较好的企业。另外，对企业无形资产包括市场网络的盈利能力评估，也是资本运营的手段之一，甚至可以形成某种形式的抵押权益。
创可贴：找准“给力”点
有着多年快速消费品研究经验的英昂林将酒类的细分产品的出现和改良形式，大体划归为以下几大类：老产品口感改良型，比如当初推清爽型营养黄酒对抗传统老酒，这种产品往往带有很强烈的区域特征；新技术应用型，比如劲酒的“数字提取”技术改变了传统酒品的工艺概念；新包装改善型，比如上海老白酒使用干白葡萄酒瓶灌装，并与葡萄酒一并陈列……
“在一个快速升级的市场上，‘小即是大，大即是小’，很多行业都有被小众产品全面颠覆的可能。”英昂林说。然而，他同时也提醒：由于面向的人群更为窄众，大多数小众酒类的营销策略和渠道也需要与大众酒有所区隔：比如有的走定制化路线，有的走奢侈品路线，也有走团购和直销渠道的。
然而，小众酒在开拓市场时也面临着比主流酒类更为狭窄的市场抉择，在这些小众市场上创业并惨败例子比比皆是。
对于如何规避这些问题，英昂林建议：首先，小众酒的产品定位准确是十分重要的，这是决定其生命力的重要因素。不同的细分产品，对应的细分市场不同，因此企业不但要学习主流产品已经成熟的模式，如现在啤酒的“深度分销模式”、白酒的“盘中盘模式”、进口酒的“品鉴会模式”等，而且还要根据自己企业的实力情况，自我创新其运作机制，用策略突出自己的优势。
其次，小众酒的营销模式也需要企业结合自己的文化系统综合考虑，单纯的点线级别的营销战术往往造成的是小众产品与主流产品狭路相逢，而实际销售效果却并不好。因此，企业要有策略的选择发展模式。
事实上，小众产品因其“小”决定了战略和战术的灵活性，而这也可以被看做是小众产品在营销中的重要杠杆支撑点。比如相对于大众市场来说，最先消费产品的人就是杠杆，企业需要首先将有限的资源投放在这些人身上。因此，找到对接这些特定消费者的通道尤其关键。这种方式在跨国公司中已经非常成熟，就类似会议营销或公关推广方式。
对于小众酒商们来说，虽然生存不易，但一旦能够推开一扇全新的大门，那么，其道路必将会比许多陷入同质化竞争的大众酒商更为宽广。
（中国经营报 厉林）
