皖酒对古贝春：借力巧用力
皖酒和古贝春的相似之处在于企业在面临发展瓶颈和市场竞争环境变换的同时及时进行了“企业改制”，使得企业得以轻装上阵，并具备了快发优势。
1999年，改制为山东古贝春有限公司后，加大了与五粮液集团的合作，古贝春与五粮液技术合作的结晶——五星级古贝春也及时抢占了市场先机，在向川酒学习的基础上，企业“外引内联”很快走出了一条新路。
皖酒的改制在2000年，这一年，安徽蚌埠市市委市政府决定对蚌埠酒厂进行改制，8月，原蚌埠酒厂采取分立重组的改制方式，成立了安徽皖酒制造集团有限公司。“全部在岗员工转入新体，不把一名职工推向社会”也使得企业的改制顺利通过，此后，企业也进入了长足发展期。
对比两家企业，改制之后，背后都有一个“高亲”，不同的是古贝春的高亲是白酒巨头五粮液，五粮液曾多次派人到古贝春指导传授经验，让其一起步就具备了充足的加速度，站在巨人的肩膀上自然可以省不少力气。
皖酒的高亲不是一家企业，而是一个市场，一个足以为其提供丰厚回报的广东酒水市场，从而造就了其“墙内开花墙外香”的品牌个性，皖酒王在广东的一炮走红也吸引了其他徽酒企业的相继进入，不过，“先入为主”的皖酒依然笑到了最后，市场依然稳定。
稳扎稳打省内市场，机会性切入省外市场，依靠强大的终端推力和营销模式创新启动市场，依靠不断提升的品牌形象维护市场的持续稳定，或许这是皖酒也是徽酒的战略“新思维”。
无论是借力五粮液，还是取道广东，其实也都是企业在某一个阶段的战术使然，用过之后还要适时变换，否则，早晚有过时的那一天。
于是，在企业后续的发展路径上，古贝春开始了“第三次创业”：2005年，10万千升白酒扩产项目一期工程项目奠基仪式举行，正式拉开了古贝春进军中国白酒十强、争做长江以北最大五粮型白酒酿造基地的序幕，与此同时，年产10万千升酒精扩产项目奠基仪式举行；2009年，热电、酒精、粉煤灰制砖三大项目建成投产，今年8月，“第三次创业白酒扩产二期工程”竣工剪彩。据介绍，工程投产后，可实现年产原酒5000千升、使该集团成品酒产能达到10万千升、年销售收入9亿元、利税总额2亿元的目标。
皖酒当然也没有闲着，一直低端走势不错的皖酒王开始了在安徽省内市场中高端价位上的发力，价位在80至180元区间的6年、9年、15年三种年份酒相继投入合肥市场。
据皖酒王项目组负责人介绍，原先的41°皖酒王属于“根基产品”，而皖酒王年份绵柔系列是“全面提升皖酒王品牌形象及档次”，老陈窖系列则定位于“下线保护与阻击产品”。2010年，皖酒王在合肥计划销售的量是15万箱。
如今，皖酒区域性优势市场突破的“点线结合”成为主流营销模式，企业在面对市场竞争的压力和产品特点、资金、管理水平、营销实力等多方面因素的制约时已经转变了那种“做强做大”的抗争，而是从“小”入手，扎实做好每一个市场，这也应该成为白酒企业一个可以借鉴的经验。
【孟跃点评】
皖酒是徽酒六朵金花中最讲究“低成本、高效率”的白酒企业，虽然早就是十亿俱乐部成员了，但是面对竞争品牌的疯狂扩张，依然理性十足坚持主业，精耕细作，既不鼓噪也不盲目。“省外市场抓重点，省内市场重点抓”足以体现皖酒的营销策略，在省外主抓广东，渗透广西，拓展海南，同时成立事业部打造天津、武汉、上海等重点战略要地，在默默中做得有声有色。这种战略布局有效地规避了省内其他五朵金花的挤压和比拼，依靠外省的汇量增长最大限度弥补省内不足，也有助于皖酒稳定省内重点市场的地位。
而古贝春的“第三次创业”选择了多元化战略，同时也选择白酒扩产建设。可惜时代不同了，白酒产能严重过剩，市场竞争愈加残酷，资源不能聚焦，当然政治因素除外，这种“重产能轻市场”的选择显然不太适合当前的产业竞争环境。何况，古贝春毕竟只是一个区域型白酒品牌，无论是从市场布局还是经营策略都很难于皖酒相提并论。
古贝春应该立足品牌建设，快速整理当前因“大量贴牌买断”导致“产品线紊乱”的局面，快速开发和打造厂家主导通卖产品出来，集中资源做好品牌规划、主导产品培育、市场拓展和团队建设等工作，否则未来的难题会愈来愈多，愈来愈大。
