金奥的尴尬
与省内副总王东刚一起3天走访7个县城。每到一地都要按照士多店、烟酒店、餐饮、流通终端、业务员、二批商、经销商的先后顺序依次走访。3天下来，陈锐的心情降到极点：市场几乎瘫痪，遗留问题太多，豫东公司问题“冰冻三尺非一日之寒”。
金奥啤酒在豫东市场盘耕多年，前期由于家族式管理及公司生产导向管理模式操作思路，很多区域主管、业务代表直接从车间出来冲到市场一线，并担任营销经理。高销量掩盖了营销的竞争本质及市场问题，然而随着竞争的加剧，市场问题逐步凸显：
1.营销模式不能与时俱进。在豫东各个县级市场，即使是金奥啤酒的优势市场，依然采取2003年以前的独家代理或两家代理模式。2003~2005年，金奥公司为了迅速上规模，给予子公司较多的机动权和自主权，豫东公司于是迅速推出了5个档次近80款产品。经销商利用产品多的特点，在乡镇发展多个分销商。后来，金奥公司对产品整合步伐加快，每个公司的产品不能超过6款，导致很多分销商没有产品销售。经销商意见颇多。竞争的加剧已经促使一部分企业直接在乡镇寻找代理商，金奥啤酒在豫东很多市场已经缺乏竞争性。
2.产品线亟待调整。金奥啤酒在豫东周边市场已经销售10年之久，消费者意识里金奥啤酒就是大众产品，老百姓喝的酒。而原材料价格的上涨，消费税的上扬，使豫东公司2009年首度出现严重亏损，虽然公司也曾花大力气推出一些新品，但都是“出师未捷身先死”。
目前的产品，形象、瓶子包装、渠道利润空间都存在很大问题。面对雪纯、青岛等买店动作，由于自身产品缺乏竞争力，没有市场费用，金奥只能望“店”兴叹。
3.经销商赢利能力较差。金奥啤酒经销商有很多是从收瓶小商贩发展而来，习惯做传统的流通市场，而做餐饮渠道对服务的要求高，资金占压较多，而且存在极大跑单风险。这些经销商代理的产品多为金奥啤酒的低端产品，加上河南很多厂家均在低端市场竞争，导致其赢利水平极低，对厂家的忠诚度不高。
