☆厂家营业前台的内部流程。
☆物流配送部门、财务部门与营业前台的衔接。
☆终端销售组织（办事处或访销处）与经销商的配合和衔接。
☆资金流、信息流、物流、促销流与营业前台的衔接。
☆基层销售组织信息与销售办公室的对接等。
流程的改造可以保障组织职能的健全，流程的优化则可以提高组织效率。
以“深度营销+深度协销”的营销组织建设为手段，可以优化内部组织流程，提高整体管理水平。如订单制、访销处的建设、销售队伍分工精细化、管理流程科学化、管理专业化等。
由于渠道成员和营销队伍职能角色的转变，可直接影响现金流、票据流、信息流、人流、物流和促销流等整个流程，因此，需要对整个销售流程进行进一步的改造，以适应市场运作和服务客户。
建设强大的物流部门，控制物流
以控制物流为目的，提高整体渠道效率，以实现厂商职能分工的重新界定，是这个模式的“DNA”。
由于物流控制是整个模式的关键，因此，企业必须建立强大的物流服务队伍（可以采取自建、合作、租用等方法），依靠物流对各级客户提供服务，为各级客户节约时间，提供方便。其深远意义在于控制物流的流向、流量、流速，降低流费，提高整个渠道的效率，防止倒窜货的发生，维护经销商或二批商的固定销售区域。
控制物流分为两个环节：
一是初级阶段，从厂家运送到经销商，甚至二批商仓库，然后由经销商或二批商运送到终端。这个环节容易实现。
二是高级阶段，从厂家直接配送到终端。
这个阶段适应在营销队伍管理能力较强、市场稳定、配货能力较强的成熟品牌的城市市场。但这一阶段对营销队伍和物流部门的管理都提出了更高的要求。
比较中庸的做法是，先实现第一阶段，然后积极强化营销的管理能力和物流的配送职能，时机成熟后，可执行第二阶段。
