怎么防御？从哪方面防御？
真正能够提前做的，最有现实意义的就是“筑墙”工作，为成为“区域王”、“地头蛇”做准备，打基础。或者说，让企业的抗风险能力更强。
大部分三线品牌都有自己的优势区域和利基市场，依靠先入为主和地方保护（短期借势），可以强化自己的优势，在巨头进入之前，快速构建自己的“篱笆墙”，将“狼”拒之门（自己的优势之门）外，成为“区域王”。
企业该“筑”哪方面的“墙”？
此时，我们需要先分析一下大品牌的优势，即：资本（实力）、品牌、管理、产品质量、促销。而三线品牌在这方面与大品牌竞争，显然是以卵击石。
从4P的角度来看，剩下的可以竞争的，就是渠道和价格了。但是，走低价格这条线的企业是没有前途的。因此，余下的就只有在渠道方面做工作了。这是三线品牌在当前形势下所能做的唯一的选择，即三线品牌的营销模式只能走：1P（渠道）+3P的路子，这就是战略。
同时，三线品牌还必须在上述营销模式下找到适合自己的渠道模式。这个模式的特点，就是用速度（物流效率）对抗规模（大品牌、资本实力），用渠道对抗品牌。
渠道是概念，客户是载体，因此，企业应与客户建设一种真正的利益共同体，和客户结成一种战略合作关系：你中有我，我中有你，互为依存。
企业可以考虑从资本入手，和经销商组成控股销售公司。但是，当前经销商队伍的现状，决定了这一设想在啤酒业还不现实；简单的渠道扁平化，销售重心下移造成“折腾”且不经济；深度营销能够带来终端的精细化运作，作为一种开发市场的手段可以运用，但如果用来经营市场，其高费用显然是厂家难以接受的。
那么，“大商”模式如何？也不行。因为，啤酒行业的经销商队伍职能发育的不规范和不完整（事实上，中国的商业队伍能否像西方国家一样承担起分销和销售的重任，现在尚不能印证），如果把市场交由经销商来做，可能死得更快。如此，新渠道模式的确立成为三线品牌“筑墙御敌”的关键。
而厂商职能的分工，恰恰可以决定三线品牌的渠道模式
在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，可以将企业利润最大化和渠道效率最大化进行有机结合。
在深度分销的基础上，以“大商”模式为方向，确立一种全新的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由经销商来负责，将现有一些经销商的职能,如物流职能收回厂家。同时，更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。这个模式以控制物流为核心，以厂商重新分工为基础，在深度分销的基础上，全面掌控终端，提高渠道效率，提高渠道竞争力。
