然而，不可否认，合资的确给三鹿带来了变化。2007年，三鹿正式推行事业部制，建立了奶粉事业部、原奶事业部、液态奶事业部、高端奶粉事业部等，并像外资企业和上市公司一样进行财务预算。另外，由于引入了恒天然的车间管理，奶粉生产过程更加重视细节，这些都是三鹿向高端奶粉市场发展的必备条件。
不过，生产管理仅是整个奶业链条上的单一环节。一位三鹿内部人士告诉《环球企业家》，真实情况是，合资后以田文华为首的管理层仍然掌控公司运营，恒天然无法实现对三鹿更进一步的管理干预和影响，仅向三鹿派遣了一名财务总监，以及几位负责为三鹿高端奶粉生产线提供技术支持与资源的专家。
这种管理格局的形成与田文华在企业发展中扮演的重要角色有很大关系。据了解，田虽然相对低调，但在企业内部却拥有着绝对权威，其所任用的中高层管理者皆是跟随其多年的元老。
按照田的说法，引入恒天然可以保障三鹿原料供应。但现在看来，三鹿对合资的需求是更偏重借助恒天然的技术、资金，实现从地方品牌向全国的快速扩张。2006年，合资企业刚刚正式运行，三鹿就计划3年内投资20亿在全国各地建立或收购工厂。去年以来，三鹿已在河南、山东、陕西、黑龙江等地建设了多个液态奶及高端奶粉项目。
急速扩张很快带来了管理上的极大挑战。一位行业人士表示，尽管2007年三鹿销售突破100亿，但由于价格战频繁、原料成本提高，尤其是管理成本居高不下，三鹿实际上没有利润，或者实际陷于亏损。
去年6月，田文华收到一份报告显示，唐山三鹿乳业新厂运营以来，连续十一个月亏损，超过1300万元的亏损源于生产大量价格倒挂产品，而出现这种情况的根本原因是管理层人为所致。在高速扩张的过程中，田文华仍固执推行散奶模式，没及时控制奶源，而实际上，后者才是一家乳业公司的天然使命。
就在田文华遭受牢狱之灾的同时，张振岭执掌的新领导层或许开始整肃内部管理，但很可能为时已晚。截至9月底，三鹿集团高层所做的种种融资努力均告失败，国资委开始清理资产，被拆散及收购的传闻于坊间游走。而无论何种结局，这个被三聚氰胺顷刻间腐蚀掉的民族品牌，已无救赎的可能 。（本刊记者赵轶佳对本文亦有贡献）
开往悬崖的高速列车
提示：见证了中国乳业半个世纪发展历程的三鹿，最终成为这场产业巨变的“祸首”
1956年，三鹿集团前身“幸福乳业生产合作社”成立
1960年，合作社有了奶牛场、奶羊场，后几经更名，成为石家庄最大的奶牛养殖场
1968年，奶牛饲养方面初步建立完整的管理制度，基本掌握奶粉加工从工艺设备及操作技术
1980年，麦乳精畅销20多个省市，“三鹿”成为全国知名品牌
1983年，在国内率先研制、生产母乳化奶粉，即日后的婴儿配方奶粉
1986年，“奶牛+农户”的饲养管理模式成为创新之举，却也是灾难之源
1993年，三鹿奶粉的产销量跃居全国第一位
1995年，第一家在央视一频道黄金时段播放广告的国内乳业公司
1996年，石家庄三鹿集团股份有限公司正式成立
1999年，正式进军国内液体奶市场，多元模式建立
2002年，三鹿集团的品牌战略跨出“挺进中原、辐射全国”的一步
2005年，新西兰恒天然集团注资8.64亿元人民币，认购43％股份，合资公司次年正式运营
2007年，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”
2008年，成为首陷“奶粉门”的国产品牌
