【内容提要】 随着全国烟草行业内部和外部环境的变化，集团化管理成为其持续、稳定发展的必然选择。本文理论联系实际，分析了行业实行集团化管理的必要性，提出了主要思路以及集团化管理的具体模式。
【关键词】 烟草组织 集团化管理
二、烟草行业集团化管理需要解决的主要问题及思路
从行业目前的资产状况与管理体制来看，实行集团化管理需要解决以下主要问题：
一是妥善处理好烟草专卖执法与烟草企业集团组织结构的关系。现实国家局（总公司）到地方各级专卖局（公司）都是集专卖行政管理与生产经营于一体，既是“裁判员”，又是“运动员”。卷烟经营和管理行政区划、政企不分。烟草专卖执法必须按照行政区域划分；而烟草生产经营作为一种经济活动，客观要求按经济规律办事。按组织烟草制品经营活动需要设立企业组织，必然会突破行政区域限制。两者的矛盾无法避免。因此，妥善处理好执法主体与经营主体的关系，是行业实行集团化管理必须要解决的问题。从长远发展方向看，政企分开是解决烟草专卖执法与企业生产经营管理矛盾的根本途径。但在国家对此没有着出决定前，根据目前情况，可以考虑企业组织按适应经营活动设置；烟草专卖执法按行政区划进行。行业内执法与经营职责相对分离，设立专职局长或副局长，烟草专卖执法费用列入其区域内烟草经营费用开支。
二是妥善处理行业经营管理活动与地方利益的关系。烟草行业实行集团化管理，必然要调整经营管理流程，进行企业联合重组，不可避免地要涉及地方利益，特别是卷烟工业企业组织结构调整，对地方政府财政收支影响很大。妥善处理行业改革与各级地方政府利益关系，是争取各级地方政府关心、支持烟草行业发展，顺利推进行业集团化管理必备的外部环境。我们应该在实施行业集团化管理的过程中，按照国家财税体制，本着“尊重历史、共享未来”的原则，处理好与各级地方政府的利益关系。其中烟草税收通过各级地方政府财政部门划转，是比较好的调节地方利益的一种方式。
三是积极争取明确烟草行业集团化管理企业组织结构。国家最近明确了对中国烟草总公司的国有烟草资产的授权。中国烟草总公司将依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值责任。财政部对中国烟草总公司的国有资产进行监管。国家明确烟草行业国有资产授权经营，是集团化管理的前提条件。但烟草行业在取得国有资产授权经营资格之后，还必须确定集团化管理模式，建立集团公司治理结构和管理体系，在国家认可的情况下，具体落实中央精神，为行业集团化管理提供良好的运行机制。
四是妥善解决资源有效整合问题。2004年末，全国烟草行业1551亿元的固定资产分散在133个具有独立法人的工业企业（含复烤企业）和30多家省级烟草公司及所属企业。从全行业看，重复投资、重复建设的现象还比较严重。实行集团化管理，必然要对生产经营布局进行调整。从而带来部分新增投资和一些闲置资产。闲置资产的处置，会遇到众多问题和困难。烟草资产覆盖区域广，资产涉及门类多，整合难度较大，甚至会遇到地方的阻碍，有的会形成坏账，需要专门的资产管理公司通过相关程序进行处理；同时，集团化管理要求全国统一的卷烟销售市场为支撑。但是，消费市场人为分割时间久，区域市场之间的差异较大，整合市场单靠行政手段无法完成，需要有一批强势企业和强势品牌通过扩张实现烟草市场资源的整合。
五是建立健全集团化管理体系。现代企业管理“权变观点”认为：管理应该随环境的变化而变化或者符合环境的变化。单个企业与企业集团的管理是不相同的事情。企业集团必然要求实行集团化管理。行业实行集团化管理，必须对当前的治理结构与管理制度进行改革与完善，建立与集团化管理相适应的治理结构与管理制度，重点是建立真正意义上激励机制与约束机制。本文将重点对此问题进行阐述。
三、构建产权明晰、权责明确的集团管理模式
烟草行业实现集团化管理，发挥集团化管理优势，首先必须构建产权明晰、权责明确的集团化管理模式，解决集团化管理的核心问题——集团公司治理结构。烟草行业集团化管理模式，应该符合现代化企业制度、适应市场竞争、结合行业实际，以产权明晰、权责明确为重点，建立以产权为纽带的产权制度、组织制度和管理制度，形成规范、系统的集团公司治理结构和管理模式，使集团公司整体的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置，实现行业市场价值的最大化和行业利益相关者收益最大化，增强行业市场核心竞争力。
（一）构建产权明晰的集团化管理企业组织结构
目前，我国国有资本运营机构的组建主要为政府专业经济部门改组、国家授权企业集团、国有投资公司改组、通过股权（产权）运作或划转建立国有资本运营机构等四种方式。国家已经明确授权中国烟草总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值责任。这为烟草行业组建国有资本运营机构，实行集团化管理消除了产权障碍，提供了前提条件。在多种国有资本运营机构中，选择控股集团公司组织结构，比较适应烟草行业现实情况及发展要求。其主要根据或原因：一是《中华人民共和国公司法》第四十六条规定：“国务院确定的生产特殊产品的公司或者属于特定行业的公司，应当采取国有独资公司形式”。烟叶和卷烟是特殊产品，烟草行业属于特定行业，其企业组织结构应当采取国有独资公司形式。二是烟草行业多年来一直根据“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制组织经营管理活动，如果采取控股集团公司组织结构，将进一步理顺资产关系，完善企业制度，健全管理体制，促进企业结构和产品结构调整，提高行业整体市场竞争力，实现新的发展。三是采取控股集团公司组织结构，有利于在培养大市场、大品牌、大企业的联合重组活动中，妥善处理企业与员工、企业与企业、行业与各级政府之间的关系，兼顾各方利益，使行业发展有必要的宽松、和谐的内部和外部环境。
烟草行业构建产权明晰的集团化管理企业组织结构的任务是建立规范的母子公司管理体制。其总体结构应该是设立中国烟草控股集团公司，作为母公司行使国有资产所有者权利，以资产为纽带对所属烟草工商企业履行出资人的职责，组建多级母子公司体制。卷烟工业通过联合重组，在全国形成10个左右的由集团公司全资控股的卷烟工业公司。卷烟工业公司可下设子公司或分公司；烟草商业由集团公司全资控股各省级烟草公司，省级烟草公司全资控股各地（市）级烟草公司，各地（市）级可下设非法人的分公司。全国烟叶、卷烟生产及卷烟调拨、批发经营活动，全部实行国有独资经营。除烟叶、卷烟生产经营业务外的行业相关产业，如烟机、烟用材料、物流运输等，可以由集团母公司、子公司分层次的按现代企业制度，分别控股或参股，完善与行业生产经营活动关联密切企业的法人治理结构，扩大行业调控能力，促进行业持续发展。
（二）建立权责明确的集团化管理企业体制
集团化管理能否推动行业发展，促进经济增长，按有序、高效原则建立权责明确的集团化管理企业体制十分重要。
首先，应该选择集团母子公司的管理模式。在集权、分权和相融3种管理方式中，根据烟草行业生产经营活动的主体是围绕卷烟的供、产、销进行，比较单一。但烟叶种植、收购分布较广，卷烟销售遍布全国城乡，覆盖面大的情况，烟草行业集团母子公司的管理模式选择集权与分权相融合的方式比较适宜。
其次，必须明确母公司、子公司以及分公司各自的职能定位。根据烟草生产经营活动的特点，控股集团（母）公司的职能定位应该是全行业决策中心、宏观管理中心、资产营运中心，承担保证全行业生产经营活动顺利进行，提高整体经济效益，实现资本收益最大化，促进行业持续发展的责任；各省级烟草公司和卷烟工业公司应该是管理中心、投资中心、利润中心，承担落实集团公司的发展战略、管理规章，组织烟叶、卷烟生产经营活动，进行投资管理，承担本企业不断提高经济效益，实现资产保值增值的责任；各地（市）级烟草公司和卷烟工业二级子公司或分公司应该是经营中心、成本费用中心，承担落实经营决策、满足市场需求、控制成本费用，增加经济效益的责任。
第三、完善集团公司组织结构。根据烟草行业生产经营特殊性，控股集团公司资产构成关系和母公司、子公司、分公司的职能，集团公司应该建立以直线职能式为主，事业部式为辅的混合型母子公司组织结构。如下图。
中国烟草控股公司结构示意图
第一层为母公司，履行出资人职责，承担资产经营权、经营决策权、宏观管理权，并且直接管理若干独立法人的专业性质的子公司。第二层为子公司，是母公司独资控制的省级烟草公司和卷烟工业公司，每个公司都是独立的法人。第三层为二级子公司或分公司，其商业企业是独立法人及所属非法人的分公司，卷烟工业企业为子公司或分公司。
采用混合型母子公司组织结构，既能发挥集团公司统一管理、垂直领导、专卖专营、共享资源的优势，又能有效激励各子公司、分公司以及全体员工的积极性，促进行业发展。
（三）建立规范、系统、合理的公司治理结构
集团公司的运行及发展，依赖于完善的激励和约束机制，使自己既是有效率的经济组织，又能规避经营者“逆向选择”的经营风险。如同机制好可以防备和减少经营管理者犯错误，机制缺陷容易使好的经营管理者也犯错误。烟草行业集团化管理必须按照国家法规的要求，结合生产经营活动的需要，建立规范、系统、合理的母子公司治理结构。遵循的基本原则，一是保证母公司出资人权利，顺利实施行业发展战略，实现对子公司的有效管理和监督；二是尊重子公司独立法人主体，保障子公司生产经营自主权，调动集团各公司和全体员工的积极性。
笔者认为烟草集团公司治理结构总体是，母子公司分别设立董事会、监事会，二级子公司不设“两会”，实行经理负责制。具体方式如下：
首先，关于高层管理人员的确定问题。根据《公司法》有关国有独资公司的规定，不设股东会。由集团公司董事会行使股东会的部分职责，决定公司的重大事项。母公司、子公司分别设立董事会，各自依法行使职权。董事会每届任期三年，董事会成员可以兼任经理。根据《公司法》的规定，应考虑选举职工代表进入董事会。子公司董事会人员由母公司委派；二级子公司不设董事会，实行经理负责制。公司经理、副经理由子公司委派或任命并实行任期制。副经理也可逐步推行由经理提名，报子公司董事会批准。
其次，关于重要管理人员的确定问题。子公司、二级子公司财务负责人或审计负责人应该由上一级公司董事会委派或任命。
第三，关于监事会的组成问题。监事会及监事不参与公司的经营决策或经营管理活动，其职责是对企业经营活动进行监督，防止董事会和经理层滥用职权以损害出资人（国家）、公司、员工及其他人的利益。为保证监事会及监事正常行使职权，防止监督“软而不实”，公司监督制衡机制缺失情况，母公司监事会应该由国有资产监督管理机构管理；子公司监事会应该由母公司监事会管理。根据目前情况，可以考虑纪检监察部门人员进入母、子公司监事会，加强对经营管理过程的监督。作者:重庆市烟草专卖局 龙英明 皮屹峰
