编者按：企业发展，应该在不断总结经验教训中前行。白酒业竞争已白热化，任何不当举措都可能给企业带来巨大灾难，部分企业已为此付出了惨痛代价。为避免其它企业重蹈覆辙，促进白酒行业健康发展，糖酒快讯网特推出“白酒沉思录”系列报道，集中展示教训，探讨营销策略，促进良性发展。
本文以孔府家为例分析品牌败落的原因。90年代鲁酒同起同落，成名方法相似，陨落的原因却各不相同。如今鲁酒经过两三年的沉寂，触底复出，孔府家也大有重新崛起之势。此时再谈其当初落败原因，希望能给其他品牌以警示。
外界认为孔府家是受了秦池勾兑酒事件的牵连一路下滑。事实上孔府家一直都是优质粮食酿造，记者在孔府家看到，他们对产品质量的每一个环节都有严格的控制。孔府家是山东省唯一的国家名牌白酒产品。孔府家在危机出现后，没有及时与媒体沟通，时至今日孔府家的美誉度仍受到影响，这的确是一个重大失误，但这个打击对孔府家并不是致命的。
虽然同为鲁酒家族一员，但孔府家的败落却与秦池不同。
对手的觉醒
四川多年都是白酒市场的霸主，自己生产的散酒被山东人勾兑后居然把自己赶下霸主位置，这让他们很不服气，又不得不佩服山东人高明的品牌运作手段。1996年成都酒水交易会上鲁酒猛烈的宣传攻势和令人眼红的订单，大大刺激了四川人，他们大喊"还我河山"、"再铸辉煌"的口号。此后，地方政府大力支持白酒行业，川酒六金花--五粮液、剑南春、沱牌曲酒、泸州老窖、全兴股份、郎酒，纷纷推出低价位的低度酒，他们用名酒赚钱保利润，用低价位酒抢市场，对鲁酒发动全面反攻。
在各地，他们通过联合、兼并、参股等各种手段，推出新产品，既扩大了市场份额，又跳过地方保护主义的壁垒。在北京，五粮液与北京烟酒糖茶总公司联合开发出了中低价位的京酒，把孔府家酒挤出了北京市场。
他们还通过买断经营，将品牌承包给经销商，扩大品牌推广力度。
四川的名酒厂此间纷纷上市，资本实力大增。而山东全行业只有兰陵陈香一家上市，资本运作能力远远不如四川白酒企业。
不仅川酒后来居上，湘酒中的湘酒鬼大打文化牌，高品质高价位，另辟一块新天地。晋酒、豫酒、皖酒虽都比鲁酒市场起步晚，但市场运作手段更加巧妙，广告促销更是无所不用其极。文化牌、环保牌，白酒市场精彩纷呈；高招、妙招、阴招、损招样样皆备，用"惨烈"来形容白酒市场竞争的激烈一点不过分。
反观孔府家及整个鲁酒的作为，湮没在市场大潮中就顺理成章了。
扩张的盲目
孔府家内部知情人士透露，在产品供不应求时，孔府家错误地以为市场的容量会进一步扩大，盲目扩大生产规模，分散企业的资金和精力。这也是鲁酒企业的共同失误。许多白酒企业在形势大好下，开始整体大搞生产规模建设和技术改造，纷纷扩建新的厂区，成倍增加生产线以提高生产能力，但是只注重了产量的提高，却没有注重品质的改善。
决策层对市场的发展变化和战略决策停留在主观判断上，导致孔府家酒一错再错。1997年，由于鲁酒的快速沉迷，许多人提出白酒产业是夕阳产业。决策层没有经过周密的调查，以为白酒时代已经过去，赶紧调整产品战略，贻误了白酒品牌纵深发展的最佳时机。1997年8月20日，孔府家与澳大利亚亚海斯发展有限公司共同出资组建了葡萄酒公司，安装了两条灌装生产线，分别生产高档干红和低档红酒。项目投入之初，孔府家寄予厚望，希望葡萄酒成为新的市场增长点，但产品定位不准，品牌形象模糊，虽然投入不少，产品却不温不火，新产品没有打开新市场，由于分散了精力和资金，还丢失了原有的白酒市场份额。
品牌的误区
大卫·奥格威说："每一则广告都是建立品牌个性长期投资的一部分。"担任孔府家复出品牌策划的叶茂中认为，孔府家打造了一个品牌，没有有效地利用和充分开发这个品牌，却走入了一个品牌的误区。
--产品推出的混乱导致品牌形象的混乱。虽然孔府家有自己的科研中心，专门从事新产品开发和研究。但科研与市场的严重脱节，又没有统一的市场规划和严格的品牌管理，产品的推出随意性很大。往往是市场上玻璃瓶装好销就推出玻璃瓶产品，节假日高档酒好卖就推出高档产品。
叶茂中在接触孔府家时惊奇地发现，孔府家旗下竟有200多种产品，这些产品无价格区隔、无市场区隔、无区域区隔、无品牌区隔，让消费者无从选择。以孔府家为品牌名的产品，价格从2元多到100多元不等，叶茂中打了一个比方，3万元的奔驰谁会买？同样，100万的夏利又有谁愿意买？过宽的价格跨度只会混淆品牌在消费者心中的形象。
- -品牌推广乏力导致品牌缺乏生命力。孔府家一个品牌下涵盖的产品太多太滥。不仅有孔府家，还有山东醇、曲阜大曲、曲阜老窑、道德人家、吉祥酒、花好月圆、六艺、来一杯、一家人等品牌。实际上孔府家根本没有人力、财力将这些品牌一一推广，很多品牌处于自然销售状态，没有大力推广，可有可无，形同虚设。
--品牌理念的左右摇摆导致品牌内涵的错乱。消费者对孔府家品牌印象最深的就是王姬的"千万里，我一定要回到我的家"的广告片，孔府家却没有看到"家"的理念已经深入人心，多年来在"家"与孔府文化间徘徊，又没有将二者很好地统一。"家"可以从小家延伸到大家，"家"才是孔府家品牌与消费者的共鸣点。
体制的局限
孔府家种种失误原因复杂，究其根本还是体制的问题。
由于经营者与所有者两权分离，经营者权益没有明确的保障，不能充分调动经营者的积极性，企业发展缺乏根本的原动力。经营者缺乏主人翁责任感，职工缺乏危机感，在成功的五彩光环笼罩下，满足于已有的成绩，缺乏进取与创新，由此出现市场反应迟缓、管理机制松懈、产品投入无序就并不奇怪了。
政府对企业干预过多，使企业发展很难按照企业正常的发展轨迹运行。作为国有企业，孔府家的领导都由上级主管部门选派，孔府家几年内经过了多次人事变动。全盛时期任总裁的曾奇栋，因劳累过度患病去逝，孔府家此后换了三任领导，但都生不逢时，想尽办法也没有止住企业下滑的步伐。
从1996年到2000年，孔府家员工从500多人迅速膨胀到3000多人，市场份额却从全国萎缩到山东等少数区域。山东白酒一路下滑，跌进谷底，全国利润10强已无山东企业影踪。
